ما هي صياغة الاستراتيجية؟
صياغة الإستراتيجية strategy formulation هي عملية اختيار مسار العمل الأنسب لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية وبالتالي تحقيق الرؤية التنظيمية، وتعرف ايضاً صياغة الاستراتيجية بأنها هي عملية تحديد الأهداف وتحديد الخطة التنفيذية المناسبة لتحقيق تلك الأهداف؛ وتستخدم المنظمة صياغة الإستراتيجية للتخطيط للنجاح وإدخال تحسينات على استراتيجيات مكان العمل حسب الحاجة. وصياغة الإستراتيجية ضرورية لتحقيق وقياس إمكانية تحقيق الأهداف؛ وبعد إنشاء الاستراتيجيات، تقوم المنظمة عادةً بتعليم موظفيها حتى يعرفوا غرض المنظمة وأهدافها وغاياتها.
الخطة التنفيذية: ما هي، أهميتها،كيفية إعدادها
يعد وجود الخطة التنفيذية أمرًا ضروريًا لتحقيق أهدافك، فالخطة التنفيذية تساعدك على إنشاء مسار واضح نحو هدفك، وتوجيه جهودك في الاتجاه الصحيح وتتبع الإنجازات؛ وتعتمد التفاصيل الدقيقة التي يجب تضمينها في الخطة التنفيذية على مدى تعقيد أهدافك وعدد الموارد التي ترغب في تخصيصها. وفي هذه المقالة، نوضح ما هي الخطة التنفيذية، وأهمية الخطة التنفيذية، وكيفية إعداد الخطة التنفيذية، ونوضح الأخطاء الشائعة عند كتابة الخطة التنفيذية، ونموذج للخطة التنفيذية مكتوب تستطيع تحميله.
ما هي الخطة التنفيذية؟
الخطة التنفيذية Action Plan هي مخطط لسلسلة الخطوات التي تحتاج إلى اتخاذها لتحقيق هدفك؛ فالخطة التنفيذية تقسم عملية تحقيق الهدف الخاص بك إلى مهام قابلة للتنفيذ محددة زمنياً(محددة المدة)، ويعد إعداد الخطة التنفيذية طريقة فعالة لتحقيق هدفك أو غايتك بشكل أكثر كفاءة ضمن إطار زمني محدد. ويمكنك استخدام الخطة التنفيذية لإدارة المشاريع أو لأهدافك الشخصية.
ويجب أن تتضمن الخطة التنفيذية الفعالة التفاصيل التالية:
- وصف موجز للهدف.
- تسلسل المهام المراد تنفيذها.
- تحديد الأشخاص المسؤولين عن إنجاز المهام.
- الجدول الزمني لإنجاز المهام.
- الموارد المطلوبة للمهام.
- نظام لتقييم التقدم الدوري المحرز.
وبمجرد إعداد الخطة التنفيذية، تحتاج إلى مراجعة تقدمك بشكل دوري وإجراء التغييرات اللازمة على الخطة لتعكس التغييرات في الاستراتيجية والموقف.
أهمية الخطة التنفيذية
تعتبر الخطة التنفيذية مهمة لأنها تزيد من فرصك في تحقيق أهدافك، ويساعدك وجود خطة على الاستعداد لأي شيء قد يحدث على طول الطريق أثناء العمل على تحقيق أهدافك؛ وتمنحك الخطة التنفيذية نظرة عامة على ما يمكن توقعه وكيفية التعامل مع العقبات على طول الطريق. وفيما يلي بعض الأسباب التي تجعل من الضروري وجود خطة تنفيذية:
1. تمنحك إحساسًا واضحًا بالاتجاه
تسلط الخطة التنفيذية الضوء على الخطوات المثالية المطلوبة لأداء المهمة والإطار الزمني لإكمالها، وهذا يتيح لك معرفة ما هو مطلوب القيام به بدقة.
2. تتبع تقدم المشروع
تجعل الخطة التنفيذية مسار مشروعك واضحًا ومباشرًا؛ وهذا يضمن أنه يمكنك تتبع تقدم مشروعك بشكل فعال، وبالتالي يسمح لك بمواصلة التركيز على هدفك.
3. تحفزك على الاستمرار في العمل
في بعض الأحيان ستشعر بخيبة الأمل والإحباط بشأن العمل على تحقيق أهدافك؛ ومع ذلك، عندما يكون لديك كل شيء مكتوب في خطة، فسوف تكون متحمسًا وملتزمًا بالاستمرار في المشروع.
4. تساعدك على ترتيب أولوياتك
تسمح لك كتابة جميع خطوات المشروع من الخطوة الأولى إلى الأخيرة بالتمييز بين المهام وتحديد المهام الأكثر أهمية؛ وعلى الرغم من أن جميع المهام قد تكون ضرورية فيما يتعلق بالنتائج النهائية للمشروع، ولكن عندما يكون لديك خطة تنفيذية، فإنها تتيح لك ترتيب أولوياتك من حيث أيها أكثر أهمية.
5. تجعل إدارة الفريق أسهل
من خلال وجود سلسلة من المهام المحددة بوضوح لإكمالها مع المواعيد النهائية، يكون من الأسهل بكثير تفويض العمل إلى أعضاء فريقك، مما يزيد من احتمالية نجاحهم في مهامهم.
6. تعطي أعضاء الفريق مؤشرات قياس الأداء
من خلال منح الأشخاص المشاركين في مشروعك إمكانية الوصول إلى المعلومات الواردة في الخطة التنفيذية الخاصة بك، يمكنهم اتخاذ قرارات مدروسة بشكل أفضل حول التقدم الذي يحرزونه ويشعرون بمزيد من المشاركة في تحقيق الأهداف.
وتعمل الخطة التنفيذية الجيدة كخريطة طريق، مما يمنحك الإشارات الأساسية لضمان نجاح مشروعك وتنفيذه في غضون فترة زمنية محددة؛ إنها ترشدك وتبقيك منخرطاً طوال فترة المشروع لضمان حصولك على فهم جيد لما يعمل عليه فريقك. وتساعدك القدرة على تتبع تقدم مشروعك أيضًا على إدراك أي تحديات حتى تتمكن من حل المشكلات مقدمًا قبل أن تخرج عن نطاق السيطرة.
كيفية إعداد الخطة التنفيذية
هناك عدة خطوات يمكنك اتباعها لكتابة خطة تنفيذية ناجحة ترشدك نحو تحقيق أهدافك بسرعة وكفاءة:
1. تحديد الأهداف الذكية (SMART)
الخطوة الأولى لوضع خطة تنفيذية هي تحديد أهدافك، وطريقة الأهداف الذكية (SMART) هي تقنية مفيدة لتحديد الأهداف لأي مشروع. وترمز SMART إلى الحروف الأوَل من 5 كلمات إنكليزية هي: (Specific: محدد)، و(Measurable: قابل للقياس)، و(Achievable: قابل للتحقيق)، و(Relevant: ذو صِلة)، و(Time-Bound: مُقيَّد زمنياً). ومن المرجح أن ينجح الهدف الذي تم تحديده باستخدام طريقة SMART أكثر من الهدف الذي تم تحديده بشكل فضفاض. وإليك كيفية تحديد أهدافك باستخدام طريقة SMART:
- محدد Specific: تأكد من تحديد أهداف محددة، وغالبًا عن طريق إضافة قيمة قابلة للقياس إليها. على سبيل المثال، تريد زيادة معدل إكمال مشروعك بنسبة 20٪.
- قابل للقياس Measurable: صياغة هدفًا قابلاً للقياس يعني أن لديك معايير محددة يمكنك استخدامها لتتبع تقدمك قبل تحديد الهدف والبدء في العمل على تحقيقه؛ ويمكن أن يساعدك فهم تقدمك على فهم أفضل ما إذا كان تغيير الهدف أو النهج يمكن أن يكون مفيدًا ام لا.
- قابل للتحقيق Achievable: من المهم أن يكون لديك أهداف واقعية يمكنك تحقيقها؛ فإذا حددت أهدافا صعبة للغاية، فقد يؤثر ذلك على الروح المعنوية ويقلل من دافعك لتحقيق تلك الأهداف..
- ذو صلة Relevant: يجب أن تتناسب أهدافك أيضًا مع احتياجاتك واهتماماتك وقدراتك؛ وبالنسبة لأهداف فريق العمل، يجب أن يفهم كل شخص في الفريق كيف سيؤثر الهدف على عمله وكيف يمكن أن يؤدي تحقيقه إلى تحسين الشركة أو المنظمة.
- مُقيَّد زمنياً Time-Bound: من المهم أن تحدد جدولًا زمنيًا لإنجاز المهام لزيادة كفاءتك وإنجازاتك.
مراحل صياغة الاستراتيجية
1. وضع رسالة ورؤية المنظمة
تعريف رؤية المنظمة
الرؤية Vision هى ما تحلم الإدارة أو القيادة بتحقيقه من طموحات مستقبلية للمنشأة؛ فإذا كانت رسالة المنظمة تمثل المنشأة ككل ولمدى زمنى طويل، فإن رؤية المنظمة تمثل إدارة الشركة او القيادة ودرجة بصيرتها وتفاؤلها بالمستقبل، وقدرتها على أن تجعل كافة أفراد المنظمة يعيشون حقيقة هذه الرؤية، ويعملون بشكل متناغم على تحقيقها.
تعريف رسالة المنظمة
رسالة المنظمة Mission Statement هي جملة أو عدة جمل توضح غرض منشأة ما، والذي يميزها عن منشأة أخرى مشابهة؛ فرسالة المنظمة تحدد مجال عمليات المنشأة في ضوء شروط المنتج والسوق، كما أنها تتضمن فلسفة الإدارة الاستراتيجية للمنشأة. فالرسالة توضح مفهوم المنظمة عن نفسها، ومنتجها أو خدمتها الرئيسية، واحتياجات العميل الأساسية التي تحاول المنشأة إشباعها؛ واختصاراً الرسالة الواضحة والمفيدة هي التي تصف قيم وأولويات المنظمة.
2. تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة والضعف)
تعريف البيئة الداخلية
البيئة الداخلية هي جميع العوامل التي لها تأثير مباشر على أعمال وأنشطة المنظمة الروتينية، وتخضع هذه العوامل عمومًا لسيطرة المنظمة، بغض النظر عما إذا كانت ملموسة أو غير ملموسة؛ ويمكن تقسيمها إلى نقاط قوة وضعف، اعتمادًا على آثارها الإيجابية أو السلبية على الأهداف الأساسية للمنظمة. وتتضمن العوامل التي تعتبر جزءاً من البيئة الداخلية ما يلي:-
- الموارد المادية: هي الأصول المادية لمنظمة ما، على سبيل المثال، المصانع، والمباني، والآلات، والمعدات، وما إلى ذلك، والتي تُستخدم لتحويل المدخلات إلى مخرجات.
- الموارد المالية: تتكون من رأس المال والأموال التي تشكل جزءًا من المنظمة، وتخصص الشركات الأموال لتلك الأنشطة التي تقدم أقصى إنتاج من خلال تكبد أقل تكلفة؛ ومن ثم فإن الهدف هو التخصيص الأمثل للموارد.
- الموارد البشرية: كل من يعمل في المنظمة ويمتلك المهارات والخبرات اللازمة للقيام بأنشطة العمل؛ وتتخذ الموارد البشرية القرارات التشغيلية والإدارية المتعلقة بالمنظمة.
- الموارد التكنولوجية: المعرفة التقنية التي يتم توظيفها أثناء تصنيع منتجات وخدمات المنظمة.
- الثقافة التنظيمية : تشير ثقافة الشركة أو ما يسمى بالثقافة التنظيمية إلى قيم ومعتقدات وسلوك المنظمة التي توضح الطريقة التي يتواصل بها الموظفون والإدارة ويديرون الشؤون الخارجية.
- الرؤية والرسالة والأهداف : تشير الرؤية إلى الصورة العامة لما تريد المنظمة تحقيقها، بينما توضح رسالة المنظمة غرض المنظمة وسبب وجودها؛ وأخيرًا، تشير الأهداف إلى الإنجازات الأساسية، والتي من المقرر تحقيقها خلال فترة زمنية محددة، مع الموارد المتاحة.
تحليل البيئة الداخلية
يعتمد نجاح عملية صياغة الإستراتيجية على حسن استخدام إمكانيات المنظمة الداخلية، والمنظمة عليها أن تحشد وتجهز مبكراً كل إمكانياتها مع التعرف على أوجه القوة وأوجه الضعف لعلاجها مع عدم ترك أى شيء للصدفة؛ وعملية تحليل وتشخيص إمكانيات المنظمة تتضمن خطوتين هما:-
- تحديد العوامل الاستراتيجية الداخلية
- تقييم العوامل الاستراتيجية الداخلية
3.تحليل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات)
تعريف البيئة الخارجية
البيئة الخارجية هي جميع العوامل والظروف الخارجية للمنطمة والتي لها تأثير على قراراتها وأهدافها وأدائها العام؛ وتوفر البيئة الخارجية المدخلات (المواد الخام والعمالة والمال والطاقة) للمنظمات، والتي يتم تحويلها بعد ذلك إلى منتجات أو خدمات وإعادتها إلى البيئة الخارجية كمخرجات. والمنظمات بشكل عام لا تتحكم في هذه العوامل الخارجية.
وتحتاج المنظمات إلى مراعاة جميع عوامل البيئة الخارجية الخاصة بها وتعديل خطط أعمالها وأهدافها وفقًا لذلك، وهذا من شأنه أن يضمن استمرار عمل المنطمات بسلاسة ودون انقطاع؛ وبالإضافة إلى ذلك، البيئة الخارجية توفر الفرص والتهديدات للمنظمات؛ ومن ثم، عندما تقوم الشركة بتعديل بيئتها الداخلية مع البيئة الخارجية، يصبح من الممكن لها الاستفادة من الفرص البيئية وتجنب التهديدات البيئية. وتنقسم البيئة الخارجية عادة إلى فئتين – البيئة الدقيقة (الصغري) والبيئة الكلية:
- البيئة الصغرى: تشمل البيئة الصغري (البيئة الدقيقة) كل تلك العوامل التي لها تأثير مباشر على أنشطة المنظمة لأنها موجودة في البيئة المباشرة المحيطة بالمنظمة، وهذه العوامل لها تأثير على أداء المنظمة ويمكن السيطرة عليها إلى حد ما؛ وتشمل البيئة الصغرى العملاء والمنافسين والموردين والعملاء والوسطاء.
- البيئة الكلية: عادة ما يكون للبيئة الكلية تأثير على الصناعة بأكملها وليس فقط على منظمة معينة، وتُعرف أيضًا باسم البيئة العامة ولا يمكن للمنظمة التحكم فيها؛ ومن ثم، تحتاج المنظمة إلى تكييف عملياتها وفقًا للتغيرات في البيئة الكلية؛ وتشمل البيئة الكلية البيئة الاقتصادية والبيئة السياسية والقانونية والديموغرافية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والعالمية.
تحليل البيئة الخارجية
إن التطور الذي يحدث في البيئة الخارجية لأية شركة لم يعد فقط أمرا بالغ التعقيد، وإنما صار أيضا شديد التغير والديناميكية، فلم تعد أية شركة تأمن عندها في مثل هذه البيئة دائمة التغير والتطور، حيث لا يظل أي شيء في حالة ثبات أو استقرار، والشيء الوحيد الثابت هو أن كل شيء يتغير..! ولذلك فإن الذي يتجاهل هذه البيئة لن نقول إنه سوف يظل ثابتاً في مكانه، ولكنه إن لم يُطرد من الحلبة تماماً، فإنه يصاب بصدمات وضربات موجعة تجعله يفقد توازنه، وقد يحتاج إلى وقت طويل من الجهد والعمل الشاق لاستعادة زمام المبادرة، إن أمكنه ذلك.
لقد أصبحت المنافسة الاقتصادية في عالم اليوم على قدم وساق، فالدول المختلفة والشركات الخارجية، الكل متلهف لتحسين ظروفه الاقتصادية، ولديه الرغبة في التعلم والتكيف والابتكار والاختراع؛ لينافس بنجاح في السوق. إن الشركات الأمريكية نفسها أصبحت تعاني من منافسة الشركات الأجنبية، ولم يعد من السهل عليها أن تهزمها؛ ويتكون الإطار المقترح لإتمام عملية تحليل البيئة الخارجية بفعالية من خمس خطوات هي:
- اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية.
- اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية.
- استخدام أدوات وأساليب التنبؤ.
- تكوين مصفوفة الملامح التنافسية.
- تكوين مصفوفة تقويم العوامل الخارجية.
4. وضع الأهداف الاستراتيجية
الأهداف الإستراتيجية Strategic Goals هي أهداف محددة وطويلة الأجل تضعها الشركة لنفسها لتحقيق حالتها المستقبلية المنشودة، وهذه الأهداف الاستراتيجية هي أهداف مالية وغير مالية على حد سواء، لذلك يمكن أن تتخذ أشكالًا مختلفة اعتمادًا على نموذج العمل الخاص بالمنظمة؛ وهذه الأهداف بمثابة خارطة طريق لشركة، فهي توفر التوجيه والتركيز لصنع القرار، وتخصيص الموارد، والعمليات التشغيلية.
5. تحديد البدائل الاستراتيجية
بعد تحديد رؤية المنظمة، وبيان رسالتها، ووضع الأهداف التي ستعمل المنظمة على تحقيقها، إلى جانب دراسة وتقييم عوامل البيئة الخارجية وعومل البيئة الداخلية، بما يوضح للمنظمة الفرص والمخاطر المحيطة بها، ويبين لها نواحي القوة والضعف التي تتسم بها، يصبح من الممكن أن تطرح بدائل الإستراتيجيات التي يمكن للمنظمة الاختيار من بينها؛ والمنظمة تواجه استراتيجيات لتختار من بينها علي عدة مستويات، فهناك عدة مستويات للاستراتيجية في المنشآت الكبرى المتعددة الأقسام أو القطاعات، وكل مستوى يحتوي على أنواع متعددة من الاستراتيجيات، وعلى النحو التالي:-
- الاستراتيجيات على مستوى المنظمة: وهذه الاستراتيجية تركز على المنظمة ككل ويتركز الاهتمام الأساسي لها في تحديد مجالات الأعمال (الأنشطة) التي يتعين على المنظمة أن تشارك فيها، وكيف ستوزع هذه الموارد بين هذه الأنشطة.
- الاستراتيجية على مستوى القطاع : وهذه الاستراتيجية تركز على قطاع معين من قطاعات الأعمال وتهتم بتحسين الموقف التنافسي للمنتجات في هذا القطاع (قطاع السيارات مثلا) أو على جزء من السوق (سوق متوسطي الدخل مثلا).
- الاستراتيجية على مستوى الوظيفة: وهي الاستراتيجية التي تسعى لتحسين فعاليات الوظائف الأساسية للمنظمة، والتي تشمل التسويق الإنتاج، والإدارة المالية، وإدارة المعلومات، والبحوث والتطوير، وإدارة الموارد البشرية، والمشتريات، والمخازن.
- الاستراتيجية الدولية: وهي إستراتيجية الدخول للسوق الدولية ومنها استراتيجية التصدير، والترخيص والملكية الكاملة.
6. تحليل البدائل الإستراتيجية واختيار البديل المناسب
ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل الاستراتيجية المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة و بإستخدام الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية (سنوضحها في السطور القادمة)، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية، كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة، سهولة الحصول على الموارد، والوقت اللازم للتنفيذ، ونقاط القوة التنظيمية، والإمكانيات والقيود وكذلك الفرص الخارجية
الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية
إن الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية يمكن أن تتكامل في إطار ذي ثلاث مراحل لاتخاذ القرارات كما يوضحه الشكل التالي. وفي السطور القادمة سوف نحاول وصف وشرح وتبسيط الأدوات التي يمكن ان تستخدم في صياغة الاستراتيجية، وهذه الأدوات على اختلافها قابلة للتطبيق في سائر المنظمات، على اختلاف أنواعها وأحجامها وأهدافها. وإن كانت هناك بعض الأدوات قد لا نجد من المعلومات ما يكفي لاستخدامها في بعض المواقف، فليس من الضروري ان تستخدم جميع هذه الأدوات في جميع المواقف، و بصفة عامة سوف يعتبر هذا الإطار مفيدا في التعرف على الاستراتيجيات وتقويمها لاختيار أفضلها.
وكما هو واضح من الشكل التالي فإن المرحلة الأولى تتكون من مصفوفة تقويم العوامل الخارجية. و مصفوفة تقويم العوامل الداخلية، و مصفوفة الملامح التنافسية، وتسمى هذه المرحلة بمرحلة المدخلات. حيث تلخص الأدوات الثلاث معلومات المدخلات الأساسية المطلوبة؛ لإيجاد بدائل استراتيجية ملموسة.
المرحلة الثانية
أما المرحلة الثانية فإنها تركز بالفعل على إيجاد البدائل الاستراتيجية الملموسة. وتسمى بـ «مرحلة المواءمة Matching» وذلك لأنه يتم عمل مواءمة بين العوامل الداخلية والعوامل الخارجية الرئيسية. وتتكون من خمسة أساليب تحليلية وهي مصفوفة SWOT، و مصفوفة SPACE، و مصفوفة الداخلي والخارجي IE Matrix. و مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى، و مصفوفة بوسطن BCG.
المرحلة الثالثة
أما المرحلة الثالثة فهي مرحلة اتخاذ القرار، وتتكون من أسلوب واحد فقط هو مصفوفة التخطيط الاستراتيجي الكمي (QSPM). وتستخدم هذه المصفوفة المعلومات المتدفقة إليها من المرحلة الأولى.. لتعمل على تقويم الاستراتيجيات البديلة التي طرحتها المرحلة الثانية. ولذلك فإن هذه المصفوفة توضح الجاذبية النسبية لكل بديل من هذ البدائل الإستراتيجية المطروحة. ومن ثم فإنها توفر – إلى حد كبير – أساسا موضوعيا لاختيار الاستراتيجيات المحددة التي سوف تتبناها المنظمة.
وقبل أن تمضي إلى تفاصيل دراسة هذه الخطوات في المقالات المشار إليها باللون الأزرق. نود أن نشير إلى أننا يجب أن ننظر إلى جميع هذه الأدوات ونضعها موضعها الصحيح دون مغالاة او تهوين. فالنتائج تاني يمكن الحصول عليها من الأساليب الكمية تتوقف قيمتها وجدواها على قدر الحكم الشخصي التقديري الذي يكملها ويسد جوانب النقص التي بها. فهي ليست نهائية ولا منزهة من أي عيب أو نقص؛ ومن هنا فعلينا أن نأخذ نتائج هذه الأدوات بحذر. ولا يعني هذا أنها غير مفيدة، و لكن بالعكس فهي أدوات مهمة وضرورية إذا ما تضافر معها التقدير السليم.
نصائح عند صياغة الاستراتيجية
هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تسهم في صياغة استراتيجية ناجحة. فمن المهم التكيف مع الأفكار الجديدة والسماح بها وطلب التغذية الراجعة feedback خلال عملية صياغة الاستراتيجية؛ فأثناء صياغة الاستراتيجية. قد يكون من المفيد لك مراجعة النصائح التالية:
استخدم أهداف ذكية SMART
كلمة SMART تعني أهدافًا محددة specific وقابلة للقياس measurable وقابلة للتحقيق achievable وذات صلة relevant وقائمة على الوقت time-based. وللعلم كلمة SMART هي اختصار للأحرف الأولى لتلك الكلمات الخمسة التي تم ذكرها. ويمكن أن تساعدك الأهداف الذكية SMART في صياغة هدف محدد يسهل قياسه أو تتبعه وله خطة واضحة وموجزة للنجاح. وفيما يلي مثال على هدف ذكي SMART لشركة تخطط لبدء حسابات وسائط اجتماعية جديدة لتنمية قاعدة عملائها:-
تريد شركة حلويات محمد خطاب استخدام وسائل التواصل الاجتماعي للتواصل مع العملاء المحتملين. فهذه الشركة تخطط لإنشاء مقاطع فيديو مدتها 15 ثانية لنشرها على ثلاث منصات وسائط اجتماعية مختلفة توضح للعملاء كيف يخبزون كل منتج من منتجاتهم. فالشركة تهدف إلى كسب ما لا يقل عن 1000 مشاركة و 250 متابعًا على كل موقع بحلول نهاية الشهر.
- محدد Specific: حددت الشركة الإجراءات الدقيقة التي يمكن اتخاذها لتحقيق اهدفها.
- قابلة للقياس Measurable: هدف الشركة يتضمن أهدافًا رقمية. حتى تتمكن من معرفة ما إذا كان قد تحقق الهدف نهاية الشهر ام لا.
- قابل للتحقيق Achievable: نظرًا لأن المنظمة جديدة على وسائل التواصل الاجتماعي. فقد وضعوا أهدافًا واقعية لبناء قاعدة متابعين ببطء بدلاً من توقع انتشار سريع على الفور.
- ذات صلة Relevant: الإجراءات التي تخطط شركة محمد خطاب للحلويات لاتخاذها ذات صلة باستراتيجيتها العامة. والتي تتمثل في البدء في استخدام وسائل التواصل الاجتماعي لجذب العملاء.
- قائم على الوقت Time-based: تأمل الشركة في إكمال هدفها بحلول نهاية الشهر.
اطلب التغذية الراجعة من الموظفين
عند صياغة استراتيجية، قد يساعدك جمع البيانات من موظفيك من خلال الاستطلاعات والمقابلات الداخلية في تقييم عملياتك. فبعد إنشاء استراتيجية جديدة وتنفيذها، اسأل زملائك والموظفين عن شعورهم حيال الاستراتيجية وفعاليتها. وقم بتعزيز سياسة الاتصال المفتوح واسمح لهم بإبداء آرائهم والتعبير عن أفكارهم ووجهات النظر البديلة. ويمكن أن تساعدك التغذية الراجعة Feedback على مراجعة الاستراتيجيات وتطبيق أفكار الموظفين الجيدة. وقد يساعد أيضًا إشراك جميع الموظفين في عملية صياغة الاستراتيجية الموظفين على الشعور بالارتباط بجهود المنظمة.
احتفظ بالمسودات وقارن بينها
خلال عملية صياغة الاستراتيجية، يمكنك تصميم العديد من المسودات drafts عن الاستراتيجية وكيفية استخدامها. وضع في اعتبارك الاحتفاظ بنسخة من كل مسودة ومقارنتها أثناء التعديل. ويمكنك استخدام هذه المسودات كمرجع للإشارة إليها أثناء تحديد نسبية كل فكرة لاستراتيجية موضوعة تحقيق هدف تحاول الوصول إليها.
أثر النواحي السياسية على صياغة الاستراتيجية
إن العلاقات السياسية الداخلية بأي شركة تلعب دورا كبيرا في التأثير على اختيار الاستراتيجيات في جميع المنظمات. فالواقع يشير فى كثير من المنظمات – إن لم يكن كلها – إلى أن قرارات الاستراتيجية تعتمد فى معظم الأحيان على الجوانب السياسية التى تحكم لحظتها. ويرجع ذلك إلى أنه – كما هو معلوم – إذا لم يحظ البديل الاستراتيجي الأفضل بتأييد مجموعات الأفراد الرئيسية. فإن هذه الاستراتيجية لن تضمن التنفيذ الفعال.
ولعل مما يمكن أن يقلل من مثل هذه التحيزات والتدخلات الشخصية القائمة على الهوى والمنافع الشخصية غير العلاقة الأخوية والرابطة القلبية وسلامة الصدر. هو اتباع إجراءات مراحل صياغة الاستراتيجية التي وضحناها. ففى ظل هذا الإطار التحليلى المنظم الذي تتضح فيه الأهداف والغايات والرسالة التى تسعى إليها المنظمة. يقل احتمال تدخل العوامل السياسية إلى أدنى درجة فى صنع القرارات الاستراتيجية. ففي غيبة العمل الموضوعى الجاد والمنظم تنشط العومل السياسية ولسوء الحظ فغالبا ما يكون لها اليد الطولى فى تحديد الاستراتيجية.
بصفة عامة فقد أثبتت الأبحاث التى تمت فى هذا الصدد عن منشآت كبرى في أمريكا. أن مديري الاستراتيجية الناجحين تميزوا بعدة خصائص، أهمها:
- ترك الأفكار والمقترحات التي لا تتمتع بتأييد قوي حتى تذبل وتتلاشى، من خلال مواجهتها بفتور وتراخ.
- استخدام كثير من الأسئلة غير المباشرة وغير الرسمية لجس النبض ومراقبة كيف تسير الأمور قبل الدخول الفعلي في المواجهة.
- محاولة الحصول على مقترحات وأراء الأطراف الأخرى، والاحتفاظ برأيه للنهاية، واستخدامه في الوقت المناسب.
- يحاول دائما أن يصدر أقل أوامر، ويعلن قرارات قليلة، ولكنه يعمل على جس النبض. والمناقشات غير الرسمية. والتوضيح المستمر للوصول إلى اتفاق عام حول ما يريد.
- إشاعة مناخ عمل عام يسوده الوفاق والحب والعمل بروح الفريق المتكامل.
- تحفيز ومكافأة جماعات الدفع الأساسية التي أثبتت نجاحا واضحا. وبصورة يشهدها الجميع. وإسناد الأعمال الجديدة والمتحدية لمثل هؤلاء الأفراد الذين ينظر إليهم باعتبارهم قادة للرأي ويتأثر بهم الكثيرون حولهم.
- الحذر الشدبد من كل ما يصدرونه من كلمات أو إشارات أو رموز يمكن أن تؤدي إلى إشاعة فهم خاطئ وتصورات واهمة. تسير بالأمور عكس الاتجاه المطلوب.
- التأكد من أن جميع القوى المؤثرة في المنظمة قد تم تمثيلها بصورة واضحة في عملية صياغة الاستراتيجية مع الإدارة العليا أو من خلالها.
- الاستعانة بأوجه جديدة وأراء جديدة عند إجراء أي تغييرات جوهرية في الاستراتيجية. نظرا لما يتمتع به الجديد من نظرة تخلو من أسر ما هو معتاد أو مألوف، حتى وإن كان خطأ.
نموذج تحليل مجال القوى وتحليل القوى السياسية بالمنظمة
ومن الأدوات المفيدة لتحليل القوى السياسية الموجودة فى أية منظمة، ومعرفة دورها وموقفها من عملية التغيير الاستراتيجي. وتأثيرها المحتمل عليه مستقبلا، الاستعانة بهذا النموذج الذي طوره (Kurt Lewin) والذي يفيد استخدامه في تشخيص موقف القوى المختلفة (المؤيدة والمعارضة) لعملية التغيير الاستراتيجي. وتأثيرها على التوازن في مجال القوى، وتحديد هل من الأصلح المضي في عملية التغيير الاستراتيجي وتنفيذه. أم يجب التريث بعض الوقت حتى يمكن إحداث أي تعديل في توازن القوى يكون في صالح عملية التغيير وليس ضدها؟!.
أ. القوى المؤيدة Driving Forces أو الدافعة نحو إحداث التغيير.
ب. القوى المعوقة أو المعارضة Restraining Forces وهي التي تعوق وتعارض عملية التغيير الاستراتيجي المطلوب.
وما لم تؤخذ في الحسبان القوى المعوقة أو المعارضة جيدا، ويحسب وزنها. فإنها قد تؤدي إلى إصابة كل ما بذل من جهد في إعداد وصياغة الاستراتيجية بالفشل الزريع. وذلك بمقاومتها بكافة الوسائل المشروعة وغير المشروعة أثناء عملية التنفيذ. إذا لم تستطع أن توقف مسارها أصلاً منذ البداية، وهي في مراحل الإعداد والصياغة المبكرة. ولذلك على رجل الاستراتيجية أن يستفيد من هذا التحليل الجيد. ولا يبدأ في تنفيذ الاستراتيجية إلا وقد ضمن لها عوامل النجاح المطلوبة تقريبا، وخاصة من جانب القوى الداخلية. ناهيك عن القوى الخارجية المحيطة.
ونتيجة لهذا التحليل يكون أمام إدارة الاستراتيجية ثلاثة بدائل متوقعة، وهي:
البديل الأول: أن ترجح القوى الدافعة على القوى المعارضة
وفي هذه الحالة فإن ميزان القوى العام يكون في صالح المضي بالتغيير الاستراتيجي المطلوب. حيث سيضمن ذلك – إلى حد كبير – أن يكون هناك قبول وتأييد لتطبيق هذه الاستراتيجية. ومن ثم تقل درجة المقاومة لها إلى أقل درجة ممكنة، وتكون فرص نجاحها كبيرة.
البديل الثاني: أن تتساوى كل من القوى الدافعة والمعارضة
وفي هذه الحالة فإن الموقف يكون حساساً، ويحتاج إلى تحريك – ولو بسيط – لتعديل في ميزان القوى، لصالح عملية التغيير. وذلك إما بمحاولة زيادة قوى التأييد والدفع، أو بتخفيض قوى التعويق والمعارضة. أو بالعمل على تحقيق الهدفين معا حتى تضمن الإدارة أكبر فرصة لنجاح عملية التغيير الاستراتيجي، وتقليل فرص مقاومة التغيير
البديل الثالث: القوى المعارضة أكبر من المؤيدة
وفي هذه الحالة يكون الموقف بالغ الحرج والحساسية، ولا يكون من الصالح على الإطلاق المضى في عملية التطبيق الاستراتيجى دون إعادة النظر في تحليل ميزان القوى. لأن نتيجة التغيير في هذه الحالة ستواجه بمقاومة شديدة لن تقوى الإدارة على التصدي لها. وسوف يخرج زمام الأمور من يدها، وستكون النتيجة النهائية المتوقعة هي الفشل لكل ما سبق من جهود في عملية الإعداد والترتيب لصياغة وتخطيط الاستراتيجية. مهما كان ذلك جيدا ومفيدا.
ولذلك إذا وجدت إدارة الاستراتيجية أن تحليل مجال القوى يشر إلى مثل هذا الموقف. فإنه لن يكون أمامها إلا أحد بديلين، وهما: التوقف عن المضي في عملية التغيير كلية. أو الانتظار بعض الوقت حتى يمكنها أن تتعامل مع القوى المؤثرة في التوازن العام للموقف السائد. وتعمل على تغييره لصالحها، وذلك كالآتي:
- زيادة القوى المؤيدة والدافعة حتى تتفوق على القوى المعارضة.
- أو تخفيض القوى المعوقة والمعارضة حتى تقل عن القوى المؤيدة.
- أو العمل على تدعيم الاتجاهين معا وفي نفس الوقت.
فإذا حدث تغيير في ميزان القوى لصالح عملية التطبيق والتنفيذ للاستراتيجية المقترحة. فستكون فرصة نجاحها أكبر وتقل إحتملات مقاومتها وتضعف؛ أما إذا ظل الموقف في غير صالح عملية التغيير الاستراتيجي المقترح. فإنه من الحمق حينئذ السير ضد التيار والمضي في عملية التغيير والتطبيق. لأن مأله سوف يكون الفشل، إن عاجلا أو أجلا.
دور المشاركة في نجاح صياغة وتطبيق الاستراتيجية
إن أهم وسيلة لضمان الحصول على التأييد والدعم للاستراتيجية . كما أثبتته كثير من الدراسات هو شكل نمط السلطة المستخدم في عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي. فطبقا لدراسة رائدة لـ (Larry Greiner) على ١٨ حالة من حالات التغيير الاستراتيجي. وجد أن أسلوب السلطة المستخدم كان يتراوح ما بين الاستبداد الكامل، والمشاركة، والتفويض الكامل للسلطة، وكانت نتيجة التغيير كالآتي:
- ١١حالة قد حالفها النجاح، وهي التي استخدمت مدخل المشاركة في السلطة لاتخاذ قرار التغير.
- ٥ حالات استخدمت السلطة الفردية المستبدة، وكلها واجهت مصيرا مشتركا بالفشل.
- أما الحالتان الباقيتان، فإنما قد استخدم فيهما مدخل التفويض الكامل للسلطة، وكان مألها أيضا الفشل وعدم النجاح.
مقالة ذات صلة: مراحل إدارة الاستراتيجية
مقالة ذات صلة: ما هو التحليل الاستراتيجي؟
