ما هي الرقابة الاستراتيجية؟
الرقابة الاستراتيجية Strategic Control هي نوع من الرقابة التوجيهية Steering Control والتي يغطي نطاقها الزمني في العادة الفترة من بداية تنفيذ الاستراتيجية وحتى تحقيق النتائج المرجوة، والتي يحدث فيها كثير من التطورات والتغيرات في كافة المتغيرات التي تم بناء الاستراتيجية وتطبيقها بناء عليها ولذلك فإنه قد يترتب عليها تعديل في أي من هذه المتغيرات، سواء كانت متعلقة بالاستراتيجيات أو الأهداف الاستراتيجية أو الأهداف التشغيلية، بناء على ما أظهرته نتائج الرقابة أولاً بأول في المراحل التي تم الانتهاء منها.
تعريف الرقابة
الرقابة هي إحدى الوظائف التي يمارسها المديرون فى جميع المنظمات وفي كل المستويات الإدارية بغرض التثبت ما إن ما تم تنفيذه مطابق لما هو مخطط له ٠٠
هذا وقد وردت مجموعة عديدة من التعاريف التى أعطيت للرقابة نورد بعضها على النحو التالي :-
- تعريف هنري فايول حيث نظر إلى الرقابة على أنها “التحقق مما إذا كان كل شئ يسير وفقاً للخطط الموضوعة والتعليمات المحددة والمبادئ المقررة وهى تهدف إلى كشف نقاط الضعف أو الأخطاء وتحديدها من أجل تصحيحها ومنع تكرارها وتشمل عملية الرقابة هذه كل شئ الأشخاص والتصرفات والأشياء”.
- أما العالمان Gullet , Hicks فقد عرفا الرقابة على أنها “العملية التى تسعى الإدارة من خلالها إلى التحقق من أن ماحدث هو الذى كان يفترض أن يحدث وإذا لم يحدث ذلك فلابد من إجراء التعديلات اللازمة”.
- كما قد تعرف الرقابة على أنها “جزء من وظيفة المدير الذي يختص بمراجعة المهام المختلفة والتحقق مما تم تنفيذه ومقارنته بما يجب تنفيذه واتخاذ اللازم فى حالة اختلاف مسار الاثنين”.
- وتعرف الرقابة على أنها “الأفعال والقرارات التي يتخذها المديرون للتأكد من أن الأداء الفعلي يكون مطابقا للأداء الذى سبق تحديده مقدما.
- وعرف جورج تيري الرقابة على أنها “قدرة المدير على التأثير فى سلوك الأفراد فى تنظيم معين بحيث يحقق هذا التأثير النتائج المستهدفة”.
- ويعرف ديمول الرقابة بأنها “الطريقة أو الوسيلة التي يمكن للقيادة أو الرئاسة الإدارية أن تعرف وتحدد بها هل الأهداف قد تحققت على أكمل وجه وبكفاءة وفى الوقت المناسب والمحدد لها”.
ويعرف كونتز و اودونيل الرقابة على أنه “الوظيفة الإدارية التى تختص بقياس وتصحيح أساليب الأداء للمرؤوسين من أجل التأكد من أن أهداف المشروع وخططه التي وضعت لتحقيق هذه الأهداف قد أنجزت”.
- أما هايمان وهيلجرت فقد عرفا الرقابة على أنها “مختلف أوجه النشاط اللازم للتأكد من أن الأهداف قد تحققت وفقاً للخطة الموضوعة”.
- ويعرف روبرت موكلير Robert J. Mockler الرقابة على أنها «عبارة عن جهة منظمة لوضع معايير الأداء مع أهداف التخطيط لتصميم نظم معلومات تغذية عكسية لمقارنة الانجاز الفعلي بالمعايير المحددة مسبقا لتقرير ما إذا كان هناك انحرافات وتحديد أهمها ولاتخاذ أى عمل مطلوب للتأكد من أن جميع موارد المنظمة يتم استخدامها بأكثر الطرق فعالية وكفاءة ممكنة فى تحقيق أهداف المنظمة”.
أنواع الرقابة الاستراتيجية
وتتكون الرقابة الاستراتيجية من أربعة أنواع أساسية هي:
- الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية Premise control .
- الرقابة أثناء التنفيذ Implementation control.
- المراقبة الاستراتيجية Strategic Surveillance .
- مراجعة الظروف الحرجة الخاصة special alert control .
1. الرقابة على الافتراضات الاستراتيجية Premise control
إن أية عملية تخطيط تقوم على افتراضات واحتمالات حدوث هذه الافتراضات، ولما كانت إدارة الاستراتيجية تقوم في مرحلة الصياغة، وحتى الإعداد للتطبيق، على عدة افتراضات محتملة، وأن هذه الافتراضات قابلة للتغيير والتبديل من وقت لآخر، وبدرجات مختلفة؛ لذا كان من الواجب على المدير الاستراتيجي أن يهتم بمتابعة أية تغيرات يمكن أن نتحدث فى هذه الافتراضات الأساسية؛ حتى يمكن تعديل الاستراتيجية كاستجابة لها، وإلا فلا معنى لعملية إدارة الاستراتيجية من أصلها. ومن أهم هذه الافتراضات التي يجب تحديدها مسبقا، وتكليف من يقوم بتتبعها:
- العوامل البيئية.
- العوامل المتعلقة بالصناعة التي تعمل فيها المنشأة، مع مراعاة أن يعاد تقويم هذه العوامل بناء على ما يستجد من معلومات وإبلاغ إدارة الاستراتيجية لاتخاذ التعديل اللازم.
2. الرقابة أثناء تنفيذ الاستراتيجية Implementation control
نظرا لأن تطبيق الاستراتيجية يتم في شكل مراحل وخطوات على مدى فترات زمنية محددة وممتدة، فإنه من الضروري أن تمارس المتابعة لتقويم المراحل التي تحدث، والاستفادة من نتائج هذا التقويم في تعديل المراحل التي لم تنته بعد، وتحديد أثر ذلك على الاستراتيجية الكلية للمنشأة، ومدى حاجتها إلى التعديل وإعادة النظر، ويمكن الاستفادة في تحقيق هذه المرحلة بنوعين من الرقابة
أ. مراقبة التهديدات الاستراتيجية التحذيرية Monitoring strategic thrusts
وذلك بتحديد العناصر الاستراتيجية إلى كمية في نجاح الاستراتيجية، وربطها بعوامل ومعايير أخرى يسهل رصدها (كالتكلفة، العائد، الوقت، الحصة السوقية . الخ)، ثم تحديد النقطة التي لا يجب تعديها بأي حال من الأحوال.
ب. مراجعة الإنجازات الأساسية للاستراتيجية Milestone Reviews
حيث يتم تحديد أهم الإنجازات Milestone الأساسية التي من خلالها يتم تقويم موقف الاستراتيجية من وقت لآخر بصورة شاملة، وتعديل اتجاه الاستراتيجية أو الاستمرار فيها، بناء على تاريخ هذا التقويم.
3. المراقبة الاستراتيجية Strategic Surveillance
إذا كان النوعان السابقان من الرقابة الاستراتيجية يركزان على نقاط محددة لإعادة تقويمها، فإن هذا النوع من الرقابة الاستراتيجية لا يترتبط بعوامل أو قيود محددة، وإنما قد صمم بدرجة أكثر مرونة واتساعا لمراقبة أية أحداث من داخل أو من خارج المنشأة يمكن أن تحدث وتؤثر على إستراتيجيتها، سواء كان ذلك في شكل تهديد أو في شكل فرصة.
ولذلك فإنها تعتمد على الملاحظة الدقيقة، والإطلاع الواسع على الدوريات المتخصصة والصحف والمؤتمرات، ومتابعة الأحداث التى يمكن أن يكون لها علاقة من قريب أو من بعيد بالمنشأة واستراتيجياتها، كما حدث لأحد مديري مبيعات شركة IBM وهو يتصفح ذات يوم أحدث الصحف الخاصة بالمكتبات، حيث وقعت عيناه على مقالة تتحدث عن حجم العمليات الداخلية بالمكتبات، ومدى الحاجة إلى تحويلها ألياً، فكانت هذه نقطة تحول لاستقصاء حاجة هذه السوق وإمكاناتها، وبالفعل تحولت إلى أكبر مساهم في مبيعات الشركة وتحسين حصتها السوقية.
4. مراجعة الظروف الحرجة الخاصة special alert control
والهدف من هذا العمل إجراء نوع من المراجعة المتعمقة والسريعة لاستراتيجية المنشأة في حالة حدوث أي موقف فجائي غير متوقع، وتحديد أهم الانعكاسات الناتجة عن استراتيجية المنشأة، كما حدث مثلا بالنسبة للثورة الإيرانية والشركات الأمريكية، أو سقوط الاتحاد السوفيتي وتفكك الكتلة الشرقية للشركات التي كانت تتعامل في هذا السوق، ويحتاج الأمر في هذه الحالة إلى ما يُسمى بفريق مواجهة الأزمات.
وعموماً فإن الطرق الأربعة السابقة – رغم اختلافها – تتفق في غرض واحد، وهو تحديد ما إذا كان الاتجاه الأساسي للاستراتبجية يجب تعديله؟ أم لا؟
ما هي الرقابة التشغيلية؟
الرقابة التشغيلية Operational control هي التي تهدف إلى متابعة وتقويم ما يحدث من تقدم في تحقيق الأهداف التشغيلية (أقل من سنة)، ومن هنا فهي تختلف عن نظم الرقابة الاستراتيجية التي تركز على التوجه الاستراتيجي العام للمنظمة في المدى الطويل (خمس سنوات فآكثر).
خطوات عملية الرقابة التشغيلية
كما يتضح من الشكل التالى فإن خطوات الرقابة التشغيلية خمس خطوات هي:
- تحديد مجال الرقابة.
- وضع المعايير الرقابية المناسبة.
- قياس الأداء الفعلي.
- تحديد الانحرافات.
- اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
1. حدد ما هو المراد قياسه
ينبغي على أفراد الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها – يجب توفر إمكانية قياس هذه العمليات والنتائج بشكل موضوعى وثابت – ينبغى أن يكون التركيز على أكثر العناصر دلالة فى كل عملية، وهى العناصر التى تمثل أكبر نسبة من الإنفاق أو أكبر عدد من المشكلات.
2. وضع معايير الأداء
تتكون معايير الأداء المستخدمة فى قياس الأداء من تفاصيل الأهداف الاستراتيجية – تتمثل هذه المعايير فى قياسات لنتائج الأداء المقبولة – يحتوى كل معيار عادة على مدى سماح، حيث تقبل الانحرافات الواقعة فى داخله كنتائج مرضية – يمكن وضع هذه المعايير ليس للنتائج النهائية فقط ولكن أيضا للمراحل الوسيطة فى عملية الإنتاج.
3. قياس الأداء الفعلي
يجب إجراء القياس في أوقات محددة مسبقا.
4. قارن بين الأداء الفعلي والأداء المعياري
تتوقف عملية القياس إذا وقع الأداء الفعلى داخل مدى السماح المحدد.
5. اتخاذ تصرف تصحيحي
يجب اتخاذ إجراءات تصحيحية إذا وقع الأداء الفعلي خارج منطقة السماح المحددة، يجب فى هذه الحالة تحديد ما يلى:
أ) هل نتج الانحراف عن تقلبات بالصدفة؟
ب) هل يتم تطبيق العمليات بشكل خاطئ؟
ج) هل تتلاءم العمليات مع تحقيق المستويات المرغوبة؟
ويوضح نموذج الإدارة الاستراتيجية أن معلومات الرقابة والتقويم ترد الى العملية الإدارية بأكملها لكي تستوعب ويستفاد منها؛ وتتكون هذه المعلومات من بيانات الأداء وتقارير عن الأنشطة التي يتم تجميعها فى الخطوة الثالثة فى الشكل المبين سابقا (شكل خطوات الرقابة التشغيلية).
وينبغي على الإدارة التنفيذية – إذا كان الأداء غير المرضى نتيجة لسوء استخدام عمليات الإدارة الاستراتيجية – أن تكون على علم بذلك؛ حتى يتسنى لها تصحيح أداء الموظف المعنى، ولا حاجة هنا لإشراك الإدارة العليا، لكن ينبغي على أفراد الإدارة العليا والتنفيذية إذا كان الأداء غير المرضى ناتجا عن هذه العمليات نفسها أن يكونوا على علم بذلك؛ لكى يتمكنوا من إعداد برامج تنفيذ أو إجراءات جديدة.
مقياس الأداء التنظيمي
إن أخطر خطوة في عملية الرقابة بشقيها الاستراتيجي والتشغيلي هو وضع المعايير المناسبة باعتبارها مقاييس للأداء الذي سوف يتم بناء عليها تقويم الأداء التنظيمي، والحكم على مدى كفاءته، ومن ثم وضع نظام التحضير المناسب للقائمين بعملية التنفيذ.
1. المقاييس المالية
والمشكلة التي غالبا ما تحدث في هذا الصدد هى التركيز على المعايير قصيرة الأجل وسهلة القياس، ومن أشهرها المعايير المالية، مثل: معدل العائد على الاستثمار، ومعدل العائد على السهم، وعلى حق الملكية، هامش الربح، معدل النمو.. الخ. وبالرغم من سهولتها وبساطتها إلا أن هناك الكثير من المشكلات التي تصاحبها، ومن أهمها:
- المقاييس المالية لا تهتم بأثر النواحي غير الكمية رغم أهميتها.
- تركيزها على المدى القصير.
- تتجه للماضي أساساً.
- تأثرها بالطرق المحاسبية المختلفة.
- تأثرها كثيرا بالحكم الشخصي.
ومن ثم فإنها لا تمثل إلا جزء من المقاييس أو المعايير التي يمكن الاعتماد عليها لتحقيق رقابة تعتبر شاملة ومتكاملة للاستراتيجية، خاصة وأن العناصر غير المالية (كالعناصر الإنسانية) تعتبر ذات تأثير كبير على نجاح أو فشل تطبيق استراتيجية المنشأة ومن هنا فإن على الإدارة أن تأخذ في الاعتبار المعايير و المقاييس غير المالية وتحددها بدقة، وتقوم باستخدامها بفعالية، سواء للتقويم الاستراتيجي أو التشغيلي، وسوف نعرض فيما يلي لأهم هذه المقاييس والمعايير.
2. مقاييس أصحاب المصالح
إن أصحاب المصالح المختلفة المتعلقة بالمنشأة يهتمون بأدائها، ويستخدم كل فريق منهم المعايير الخاصة به لتحديد مستوى هذا الأداء، ويمكن أن نتعرف على مثل هذه المعايير كما يوضحها الجدول التالى.
| فئة أصحاب المصالح | قياسات ممكنة على المدى القصير | قياسات ممكنة على المدى البعيد |
| العملاء | المبيعات (القيمة والكمية) العملاء الجدد عدد الاحتياجات الجديدة للعملاء التى تم توفيرها أو (محاولة توفيرها) | نمو المبيعات معدل دوران العملاء المقدرة على السيطرة على الأسعار |
| الموردون | تكلفة المواد الأولية زمن التسليم المخزون وفرة المواد الأولية | معدل النمو فى تكاليف المواد الأولية معدل النمو فى زمن التسليم معدل النمو فى المخزون الأفكار الجديدة من قبل الموردين |
| الممولون | ربحية السهم سعر السهم فى السوق عدد القوائم التي توصي بشراء أسهم الشركة العائد على الملكية | المقدرة على إقناع سوق الأوراق المالية باستراتيجية النمو فى العائد على الملكية. |
| الموظفون | عدد الاقتراحات الإنتاجية عدد الشكاوى والتظلمات | عدد الترقيات من الداخل معدل دوران العمالة |
| الهيئة التشريعية | عدد التشريعات التي تؤثر على المنشأة العلاقات مع الأعضاء والمستشارين المهمين | عدد التعليمات الجديدة التى تؤثر فى الصناعة نسبة حالات التعاون إلى حالات المنافسة |
| هيئات حماية المستهلك | عدد الاجتماعات عدد مرات تكوين الأحلاف عدد المجابهات الغير الودية عدد القضايا المرفوعة | عدد مرات التغيير في السياسات نتيجة ضغوط هذة الهيئات عدد مرات المطالبة بالعون الصادرة من الهيئات |
| المدافعون عن البيئة | عدد الاجتماعات عدد الشكاوى المتعلقة بهيئة حماية البيئة عدد المجابهات الغير الودية عدد مرات تكوين الائتلافات عدد القضايا المرفوعة | عدد مرات التغيير في السياسات نتيجة ضغوط المدافعين عن البيئة عدد مرات المطالبة بالعون الصادرة عن المدافعين عن البيئة. |
3. مقاييس تقويم أداء الإدارة العليا
يجب على مجلس الإدارة – كما هو موضح في الشكل التالي – أن يُقوّم الإدارة العليا، ليس فقط على أساس العائد، بل أيضاً على أساس عوامل تتعلق بممارسة الإدارة الاستراتيجية؛ هل قام فريق الإدارة العليا بوضع أهداف معقولة على الأمدين: البعيد والقريب؟ هل عمل هذا الفريق عن قرب مع الإدارة التنفيذية لرسم خطط تنفيذ وجداول زمنية وميزانية واقعية؟ هل أعدت الإدارة العليا ونفذت مقاييس مناسبة لأداء المنشأة والقطاعات بغرض مراجعة النتائج والرقابة؟ هل قدمت الإدارة إلى مجلس الإدارة معلومات كافية عن أداء المنظمة قبل اتخاذ القرارات الهامة؟ فيجب إثارة هذه الأسئلة وغيرها بواسطة مجلس الإدارة العليا.
يتم تحديد العناصر التي يستخدمها مجلس الإدارة لتقويم الإدارة العليا على أساس الأهداف المتفق عليها بين المجلس وأعضاء الفريق الإدارى ويجب إدراج تحسين العلاقات مع المجتمع المحلي وتحسين عوامل الأمان في عملية التقويم إذا تم اختيار هذه العناصر ضمن الأهداف المقررة للعام القادم أو الأعوام الخمسة القادمة، كما يجب – بالإضافة إلى ذلك – إدارة عوامل أخرى تؤثر في الربحية، مثل حصة السوق، وجودة المنتج، وكثافة الاستثمار.
4. تقويم أداء وحدة الأعمال الاستراتيجية
كما سبق أن ذكرنا، فإن أحد الأشكال التنظيمية الناجحة فى الشركات الكبرى، هو فكرة وحدة الأعمال الاستراتيجية SBU، وفى هذه الحالة يكون من الضروري أن تتم عملية تقييم الأداء على مستوى هذه الوحدات بصورة متعمقة ومن عدة زوايا، وباستخدام مقاييس ومعايير مناسبة مثل:
- معدل العائد على الاستثمار.
- نسبة الربح.
- معدل دوران الأصول.
- الحصة السوقية.
- معدل نمو المبيعات.
- معدل نمو السوق.
وحتى يمكن أن يتم تقويم أداء وحدة الأعمال الاستراتيجية بشكل شامل ومن كافة الزوايا، يمكن الاستعانة فى ذلك بعدد من الأسئلة، مثل هذه المجموعة من الأسئلة التي استخدمتها شركة نورثون لتقويم وحدات الأعمال الاستراتيجية لديها، ونوردها فيما يلى:
- كيف تساهم هذه الوحدة في النظام الكلي للمنشأة؟
- هل تساعد في تحقيق التوازن الإجمالي؟
- هل تزيد الوحدة أو تقلل من طبيعة النشاط الدوري للمنشأة؟
- ما هي علاقة الوحدة بالتقنيات والعمليات وأجهزة التوزيع الخاصة بالمنشأة؟ وما هو مدى نجاح الوحدة كمنافس؟
- كيف يقدرها العملاء والمنافسين؟
- هل تساعد الوحدة على تحسين أو الإضرار بسمعة المنشأة في سوق الاستثمار؟
- ما هي مهمة الوحدة وأسلوب عملها من حيث استراتيجية البناء أو الصيانة أو الحصاد؟
- هل إستراتيجيتها الحالية مناسبة؟ و هل يمكن أن تربح؟ وكيف؟
- إذا حدث تغيير في الاستراتيجية أو الأداء منذ المراجعة السابقة، لماذا حدث هذا التغيير؟
- على أي شيء يدل هذا التحليل فيما يتعلق بربحية هذه الوحدة، مقارنة بمثيلاتها من وحدات الأعمال؟
5. مراكز المسئولية
يمكن وضع أنظمة الرقابة لمتابعة وظائف أو مشروعات أو قطاعات معينة، وتُستخدم الميزانيات عادة للرقابة على المؤشرات المالية للأداء، وتُستخدم مراكز المسئولية لعزل وحدة بذاتها لكى يتسنى تقويمها بمفردها وبمعزل عن باقى المنشأة، ويرأس وحدة المسئولية مدير مسئول عن أدائها، تستخدم الوحدة موارد (تقاس في شكل تكاليف) لإنتاج خدمة أو منتج (يقاس فى شكل كمية أو إيرادات) وهناك خمسة أنواع رئيسية من مراكز المسئولية يتم تحديدها على أساس الأسلوب المتبع في قياس الموارد والخدمات والمنتجات بواسطة نظام الرقابة فى المنشأة:
أ. مراكز التكلفة النمطية
يتم حساب التكاليف النمطية لكل عملية، وهي تستخدم أساسا في مصانع الإنتاج، على أساس البيانات التاريخية، ومن أجل تقويم أداء المركز يتم ضرب التكاليف النمطية الكلية فى عدد الوحدات المنتجة؛ للحصول على التكلفة المتوقعة للأنتاج، ثم يقارن الناتج بالتكلفة الفعلية للإنتاج.
ب. مراكز الإيرادات
يقاس الإنتاج عادة فى شكل قيمة أو كمية المبيعات، بصرف النظر عن تكلفة الموارد المستعملة (مثل الرواتب)، ويتم الحكم إذن على المركز من حيث الفعالية وليس الكفاءة؛ وتحدد فعالية منطقة البيع – على سبيل المثال – بمقارنة المبيعات الفعلية بالمبيعات المتوقعة أو بمبيعات العام السابق، ولا تدخل الأرباح لأن إدارة المبيعات لا سيطرة لها على تكلفة المنتجات المباعة.
ج. مراكز التكلفة
تقاس الموارد بقيمتها النقدية، بصرف النظر عن تكلفة الخدمة أو السلعة. وتعد الميزانيات إذن على أساس المصروفات التى يمكن حسابها مقدما، بالإضافة إلى المصروفات الاختيارية، وتنشأ مراكز التكلفة عادة فى إدارات الشئون الإدارية والخدمات والبحوث، وتنفق المنظمة أموالاً على هذه الإدارات فى حين أنها لا تساهم فى الإيرادات إلا بطريق غير مباشر.
د. مراكز الأرباح
يُقاس الأداء على أساس الفرق بين الإيرادات (وهى مقياس انتاج) وبين المصروفات (وهى مقياس للموارد)، وينشأ مركز الأرباح عادة عندما يتوفر لدى الوحدة التنظيمية السيطرة على كل من الموارد والإنتاج، سواء فى صورة منتجات أو خدمات، ويمكن بواسطة إنشاء هذه المراكز تنظيم المنشأة على شكل قطاعات مستقلة يتخصص كل منها فى خط منتجات معين، ويُعطى مدير كل قطاع الاستقلال الكافي لتمكينه من المحافظة على مستويات مرضية للأرباح، ويُمكن جعل بعض الوحدات التنظيمية التي لا ينظر إليها عادة على أنها مستقلة بغرض تقويم مراكز الأرباح.
ويمكن على سبيل المثال تحويل إدارة الإنتاج من مركز تكلفة معيارية (مركز تكلفة) إلى مركز أرباح عن طريق السماح لهذه الإدارة بتقاضي سعر تحويلي لكل سلعة “تبيعها” لإدارة المبيعات، ويُشكل الفرق بين التكلفة لإنتاج الوحدة وسعر التحويل المتفق عليه صافي الأرباح لكل وحدة.
هـ. مراكز الاستثمار
يُقاس أداء مراكز الاستثمار، كما هو الحال في مراكز الأرباح، على أساس الفرق بين الموارد وبين الخدمات أو المنتجات، ويتجاهل تقويم أداء القطاعات في المنشآت الصناعية على أساس الأرباح فقط حجم الأصول المستغلة في كل قطاع، حيث تحتاج هذه القطاعات عادة إلى كثير من الأصول الثابتة، مثل الآلات والمعدات والمباني لصنع منتجاتها، ويحقق – على سبيل المثال – قطاعان في منشأة واحدة نفس الأرباح لكن يمتلك واحد منها مصنعا قيمته ثلاثة ملايين دولار، في حين يمتلك الآخر مصنعا قيمته مليون دولار فقط، والأرباح واحدة في القطاعين، لكن من الواضح أن أحدهما أكثر كفاءة من الآخر؛ جيث ينتج المصنع الأصغر عائدا أكبر للمساهمين على رأسمالهم المستثمر.
ويمثل العائد على الاستثمار أكثر الأدوات شيوعا لقياس أداء مراكز الاستثمار، وهناك مقياس أخر يُسمى فائض الدخل، وبحسب بواسطة طرح مصاريف الفوائد من صافى الدخل، وتحسب هذه الفوائد على أساس الفوائد التي تدفعها المنشأة للدائنين والمتعلقة بالأصول المستخدمة، ويمكن حسابها أيضا على أساس الدخل الذي كان من الممكن الحصول عليه إذا ما قامت المنشأة باستثمار نفس هذه الأصول في مجال آخر.
شروط الرقابة الاستراتيجية الناجحة
حتى يكون نظام الرقابة على الاستراتيجية فعالا وذا جدوى حقيقية، يجب أن يراعي عدة متطلبات ومواصفات مهمة، أهمها:
- نشاطات التقييم الاستراتيجي يجب أن تكون اقتصادية، بمعنى أن يكون هناك تناسب بين التكاليف المبذولة لتوفير وتطبيق النظام الرقابي مع الفوائد التي تعود على المنشأة من جراء تطبيقه..
- الموضوعية؛ حيث يجب أن تكون معايير التقييم التي يستخدمها النظام الرقابي موضوعية قدر الإمكان، وغير خاضعة للمعايير والاعتبارات الشخصية.
- عمليات الرقابة يجب أن تزودنا بالمعلومات في الوقت المحدد دون تأخير، حتى يمكن استخدامها في الوقت المناسب وقبل فوات الأوان.واقعي ويعكس الحقيقة.
- علاجي (يقوم بالإجراءات المناسبة).
- المرونة، بمعنى أن تكون الوسائل الرقابية والمعايير المستخدمة قابلة للتطوير والتعديل بما يتلاءم والظروف المتغيرة.
- يكسب اقتناع المشاركين به وفهمهم له.
- يتناسب مع ظروف كل منشأة، فليس هناك نظام رقابة نمطي يصلح لجميع المنظمات في جميع الظروف، ولا للمنظمة الواحدة في جميع الأوقات.
- نظام الرقابة الاستراتيجية يجب أن يركز على مبدأ المكافأة عندما يتم تحقيق الأهداف المحددة أو تجاوزها، وذلك بدلاً من التركيز على العقوبات عند الفشل في تحقيق الأهداف، ويجب ألا يشعر العاملون أن الهدف من الرقابة هو مجرد اكتشاف أخطائهم ومحاسبتهم، بل يجب أن تفسر الرقابة للعاملين على أنها وسيلة لمساعدتهم وتحصينهم من الأخطاء، ومساعدتهم على تطوير أدائهم.
- يجب ان تحظى الرقابة الاستراتيجية والرقابة التشغيلية بنفس الإهتمام.
