مراحل إدارة الاستراتيجية

تعريف الإدارة الإستراتيجية

إدارة الاستراتيجية Strategic Management هي مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة، ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإداري. فإن هناك من عرّف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها. ومن هؤلاء (Fred R David) فريد داوود الذي عرفها بقوله: “فن وعلم صياغة، وتطبيق. وتقويم التصرفات والأعمال التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ”.

ومن خلال ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الاستراتيجية وهي:-

أ. صياغة الاستراتيجية: Strategy Formulation.
ب. تطبيق الاستراتيجية: Strategy Implementation.
ج. تقويم الاستراتيجية: Strategy Evaluation.

صياغة الاستراتيجية: ما هي، مراحلها، الأساليب التحليلية، أثر النواحي السياسية

يمكن أن يساعدك فهم صياغة الاستراتيجية، وهي العملية التي تخضع لها الشركات لتطوير وتنفيذ استراتيجيات الشركة. على تقدم موظفيك نحو تحقيق الأهداف المشتركة؛ وفي هذه المقالة. نوضح المقصود بصياغة الاستراتيجية ومراحل صياغة الاستراتيجية ونقدم خطوات ونصائح لتنفيذ صياغة استراتيجية ناجحة.

ما هي صياغة الاستراتيجية؟

صياغة الإستراتيجية strategy formulation هي عملية اختيار مسار العمل الأنسب لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية وبالتالي تحقيق الرؤية التنظيمية. وتعرف ايضاً صياغة الاستراتيجية بأنها هي عملية تحديد الأهداف وتحديد الخطة التنفيذية المناسبة لتحقيق تلك الأهداف. وتستخدم المنظمة صياغة الإستراتيجية للتخطيط للنجاح وإدخال تحسينات على استراتيجيات مكان العمل حسب الحاجة. وصياغة الإستراتيجية ضرورية لتحقيق وقياس إمكانية تحقيق الأهداف؛ وبعد إنشاء الاستراتيجيات. تقوم المنظمة عادةً بتعليم موظفيها حتى يعرفوا غرض المنظمة وأهدافها وغاياتها.

مراحل صياغة الاستراتيجية

1. وضع رسالة ورؤية المنظمة

تعريف رؤية المنظمة

الرؤية Vision هى ما تحلم الإدارة أو القيادة بتحقيقه من طموحات مستقبلية للمنشأة. فإذا كانت رسالة المنظمة تمثل المنشأة ككل ولمدى زمنى طويل. فإن رؤية المنظمة تمثل إدارة الشركة او القيادة ودرجة بصيرتها وتفاؤلها بالمستقبل. وقدرتها على أن تجعل كافة أفراد المنظمة يعيشون حقيقة هذه الرؤية، ويعملون بشكل متناغم على تحقيقها.

تعريف رسالة المنظمة

رسالة المنظمة Mission Statement هي جملة أو عدة جمل توضح غرض منشأة ما، والذي يميزها عن منشأة أخرى مشابهة. فرسالة المنظمة تحدد مجال عمليات المنشأة في ضوء شروط المنتج والسوق، كما أنها تتضمن فلسفة الإدارة الاستراتيجية للمنشأة. فالرسالة توضح مفهوم المنظمة عن نفسها، ومنتجها أو خدمتها الرئيسية. واحتياجات العميل الأساسية التي تحاول المنشأة إشباعها. واختصاراً الرسالة الواضحة والمفيدة هي التي تصف قيم وأولويات المنظمة.

2. تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة والضعف)

تعريف البيئة الداخلية

البيئة الداخلية هي جميع العوامل التي لها تأثير مباشر على أعمال وأنشطة المنظمة الروتينية. وتخضع هذه العوامل عمومًا لسيطرة المنظمة، بغض النظر عما إذا كانت ملموسة أو غير ملموسة. ويمكن تقسيمها إلى نقاط قوة وضعف، اعتمادًا على آثارها الإيجابية أو السلبية على الأهداف الأساسية للمنظمة. وتتضمن العوامل التي تعتبر جزءاً من البيئة الداخلية ما يلي:-

1. الموارد المادية: هي الأصول المادية لمنظمة ما، على سبيل المثال، المصانع، والمباني، والآلات، والمعدات، وما إلى ذلك. والتي تُستخدم لتحويل المدخلات إلى مخرجات.
2. الموارد المالية: تتكون من رأس المال والأموال التي تشكل جزءًا من المنظمة. وتخصص الشركات الأموال لتلك الأنشطة التي تقدم أقصى إنتاج من خلال تكبد أقل تكلفة. ومن ثم فإن الهدف هو التخصيص الأمثل للموارد.
3. الموارد البشرية: كل من يعمل في المنظمة ويمتلك المهارات والخبرات اللازمة للقيام بأنشطة العمل. وتتخذ الموارد البشرية القرارات التشغيلية والإدارية المتعلقة بالمنظمة.
4. الموارد التكنولوجية: المعرفة التقنية التي يتم توظيفها أثناء تصنيع منتجات وخدمات المنظمة.
5. الثقافة التنظيمية : تشير ثقافة الشركة أو ما يسمى بالثقافة التنظيمية إلى قيم ومعتقدات وسلوك . المنظمة التي توضح الطريقة التي يتواصل بها الموظفون والإدارة ويديرون الشؤون الخارجية.
6. الرؤية والرسالة والأهداف : تشير الرؤية إلى الصورة العامة لما تريد المنظمة تحقيقها. بينما توضح رسالة المنظمة غرض المنظمة وسبب وجودها؛ وأخيرًا، تشير الأهداف إلى الإنجازات الأساسية. والتي من المقرر تحقيقها خلال فترة زمنية محددة، مع الموارد المتاحة.

تحليل البيئة الداخلية

يعتمد نجاح عملية صياغة الإستراتيجية على حسن استخدام إمكانيات المنظمة الداخلية. والمنظمة عليها أن تحشد وتجهز مبكراً كل إمكانياتها مع التعرف على أوجه القوة وأوجه الضعف لعلاجها . مع عدم ترك أى شيء للصدفة وعملية تحليل وتشخيص إمكانيات المنظمة تتضمن خطوتين هما:- 

1. تحديد العوامل الاستراتيجية الداخلية
2. تقييم العوامل الاستراتيجية الداخلية

3.تحليل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات)

تعريف البيئة الخارجية

البيئة الخارجية هي جميع العوامل والظروف الخارجية للمنطمة والتي لها تأثير على قراراتها وأهدافها وأدائها العام. وتوفر البيئة الخارجية المدخلات (المواد الخام والعمالة والمال والطاقة) للمنظمات. والتي يتم تحويلها بعد ذلك إلى منتجات أو خدمات وإعادتها إلى البيئة الخارجية كمخرجات. والمنظمات بشكل عام لا تتحكم في هذه العوامل الخارجية.

وتحتاج المنظمات إلى مراعاة جميع عوامل البيئة الخارجية الخاصة بها وتعديل خطط أعمالها وأهدافها وفقًا لذلك. وهذا من شأنه أن يضمن استمرار عمل المنطمات بسلاسة ودون انقطاع؛ وبالإضافة إلى ذلك. البيئة الخارجية توفر الفرص والتهديدات للمنظمات؛ ومن ثم، عندما تقوم الشركة بتعديل بيئتها الداخلية مع البيئة الخارجية. يصبح من الممكن لها الاستفادة من الفرص البيئية وتجنب التهديدات البيئية. وتنقسم البيئة الخارجية عادة إلى فئتين – البيئة الدقيقة (الصغري) والبيئة الكلية:

1. البيئة الصغرى: تشمل البيئة الصغري (البيئة الدقيقة) كل تلك العوامل التي لها تأثير مباشر على أنشطة المنظمة لأنها موجودة في البيئة المباشرة المحيطة بالمنظمة. وهذه العوامل لها تأثير على أداء المنظمة ويمكن السيطرة عليها إلى حد ما. وتشمل البيئة الصغرى العملاء والمنافسين والموردين والعملاء والوسطاء.
2. البيئة الكلية: عادة ما يكون للبيئة الكلية تأثير على الصناعة بأكملها وليس فقط على منظمة معينة. وتُعرف أيضًا باسم البيئة العامة ولا يمكن للمنظمة التحكم فيها. ومن ثم، تحتاج المنظمة إلى تكييف عملياتها وفقًا للتغيرات في البيئة الكلية. وتشمل البيئة الكلية البيئة الاقتصادية والبيئة السياسية والقانونية والديموغرافية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والعالمية.

تحليل البيئة الخارجية

إن التطور الذي يحدث في البيئة الخارجية لأية شركة لم يعد فقط أمرا بالغ التعقيد. وإنما صار أيضا شديد التغير والديناميكية. فلم تعد أية شركة تأمن عندها في مثل هذه البيئة دائمة التغير والتطور. حيث لا يظل أي شيء في حالة ثبات أو استقرار. والشيء الوحيد الثابت هو أن كل شيء يتغير..! ولذلك فإن الذي يتجاهل هذه البيئة لن نقول إنه سوف يظل ثابتاً في مكانه. ولكنه إن لم يُطرد من الحلبة تماماً. فإنه يصاب بصدمات وضربات موجعة تجعله يفقد توازنه. وقد يحتاج إلى وقت طويل من الجهد والعمل الشاق لاستعادة زمام المبادرة، إن أمكنه ذلك.

لقد أصبحت المنافسة الاقتصادية في عالم اليوم على قدم وساق، فالدول المختلفة والشركات الخارجية. الكل متلهف لتحسين ظروفه الاقتصادية، ولديه الرغبة في التعلم والتكيف والابتكار والاختراع؛ لينافس بنجاح في السوق. إن الشركات الأمريكية نفسها أصبحت تعاني من منافسة الشركات الأجنبية، ولم يعد من السهل عليها أن تهزمها. ويتكون الإطار المقترح لإتمام عملية تحليل البيئة الخارجية بفعالية من خمس خطوات هي:

1. اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية.
2. اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية.
3. استخدام أدوات وأساليب التنبؤ.
4. تكوين مصفوفة الملامح التنافسية.
5. تكوين مصفوفة تقويم العوامل الخارجية.

• مقالة ذات صلة: إدارة الاستراتيجية – تنفيذ الاستراتيجية: ما هي،أهميتها، مراحلها، أسباب فشلها.
• مقالة ذات صلة: إدارة الاستراتيجية – الرقابة الاستراتيجية: ما هي، أنواعها، كيفية القيام بها، شروط نجاحها.

4. وضع الأهداف الاستراتيجية

الأهداف الإستراتيجية Strategic Goals هي أهداف محددة وطويلة الأجل تضعها الشركة لنفسها لتحقيق حالتها المستقبلية المنشودة. وهذه الأهداف الاستراتيجية هي أهداف مالية وغير مالية على حد سواء. لذلك يمكن أن تتخذ أشكالًا مختلفة اعتمادًا على نموذج العمل الخاص بالمنظمة. وهذه الأهداف بمثابة خارطة طريق لشركة، فهي توفر التوجيه والتركيز لصنع القرار، وتخصيص الموارد، والعمليات التشغيلية.

5. تحديد البدائل الاستراتيجية

بعد تحديد رؤية المنظمة، وبيان رسالتها، ووضع الأهداف التي ستعمل المنظمة على تحقيقها. إلى جانب دراسة وتقييم عوامل البيئة الخارجية وعومل البيئة الداخلية، بما يوضح للمنظمة الفرص والمخاطر المحيطة بها. ويبين لها نواحي القوة والضعف التي تتسم بها. يصبح من الممكن أن تطرح بدائل الإستراتيجيات التي يمكن للمنظمة الاختيار من بينها. والمنظمة تواجه استراتيجيات لتختار من بينها علي عدة مستويات، فهناك عدة مستويات للاستراتيجية في المنشآت الكبرى المتعددة الأقسام أو القطاعات. وكل مستوى يحتوي على أنواع متعددة من الاستراتيجيات، وعلى النحو التالي:-

• الاستراتيجيات على مستوى المنظمة: وهذه الاستراتيجية تركز على المنظمة ككل ويتركز الاهتمام الأساسي لها في تحديد مجالات الأعمال (الأنشطة) التي يتعين على المنظمة أن تشارك فيها، وكيف ستوزع هذه الموارد بين هذه الأنشطة.
• الاستراتيجية على مستوى القطاع : وهذه الاستراتيجية تركز على قطاع معين من قطاعات الأعمال وتهتم بتحسين الموقف التنافسي للمنتجات في هذا القطاع (قطاع السيارات مثلا) أو على جزء من السوق (سوق متوسطي الدخل مثلا).
• الاستراتيجية على مستوى الوظيفة: وهي الاستراتيجية التي تسعى لتحسين فعاليات الوظائف الأساسية للمنظمة، والتي تشمل التسويق الإنتاج، والإدارة المالية، وإدارة المعلومات، والبحوث والتطوير، وإدارة الموارد البشرية، والمشتريات، والمخازن.
• الاستراتيجية الدولية: وهي إستراتيجية الدخول للسوق الدولية ومنها استراتيجية التصدير، والترخيص والملكية الكاملة.

6. تحليل البدائل الإستراتيجية واختيار البديل المناسب 

ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل الاستراتيجية المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة و بإستخدام الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية (سنوضحها في السطور القادمة)، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية. كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة، سهولة الحصول على الموارد، والوقت اللازم للتنفيذ. ونقاط القوة التنظيمية، والإمكانيات والقيود وكذلك الفرص الخارجية

الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية

إن الأساليب التحليلية لصياغة الاستراتيجية يمكن أن تتكامل في إطار ذي ثلاث مراحل لاتخاذ القرارات كما يوضحه الشكل التالي. وفي السطور القادمة سوف نحاول وصف وشرح وتبسيط الأدوات التي يمكن ان تستخدم في صياغة الاستراتيجية. وهذه الأدوات على اختلافها قابلة للتطبيق في سائر المنظمات، على اختلاف أنواعها وأحجامها وأهدافها. وإن كانت هناك بعض الأدوات قد لا نجد من المعلومات ما يكفي لاستخدامها في بعض المواقف. فليس من الضروري ان تستخدم جميع هذه الأدوات في جميع المواقف. و بصفة عامة سوف يعتبر هذا الإطار مفيدا في التعرف على الاستراتيجيات وتقويمها لاختيار أفضلها.

وكما هو واضح من الشكل التالي فإن المرحلة الأولى تتكون من مصفوفة تقويم العوامل الخارجية. و مصفوفة تقويم العوامل الداخلية، و مصفوفة الملامح التنافسية، وتسمى هذه المرحلة بمرحلة المدخلات. حيث تلخص الأدوات الثلاث معلومات المدخلات الأساسية المطلوبة؛ لإيجاد بدائل استراتيجية ملموسة.

المرحلة الثانية

أما المرحلة الثانية فإنها تركز بالفعل على إيجاد البدائل الاستراتيجية الملموسة. وتسمى بـ «مرحلة المواءمة Matching» وذلك لأنه يتم عمل مواءمة بين العوامل الداخلية والعوامل الخارجية الرئيسية. وتتكون من خمسة أساليب تحليلية وهي مصفوفة SWOT، و مصفوفة SPACE. و مصفوفة الداخلي والخارجي IE Matrix، و مصفوفة الاستراتيجيات الكبرى، و مصفوفة بوسطن BCG.

المرحلة الثالثة

أما المرحلة الثالثة فهي مرحلة اتخاذ القرار، وتتكون من أسلوب واحد فقط هو مصفوفة التخطيط الاستراتيجي الكمي (QSPM). وتستخدم هذه المصفوفة المعلومات المتدفقة إليها من المرحلة الأولى؛ لتعمل على تقويم الاستراتيجيات البديلة التي طرحتها المرحلة الثانية. ولذلك فإن هذه المصفوفة توضح الجاذبية النسبية لكل بديل من هذ البدائل الإستراتيجية المطروحة. ومن ثم فإنها توفر – إلى حد كبير – أساسا موضوعيا لاختيار الاستراتيجيات المحددة التي سوف تتبناها المنظمة.

وقبل أن تمضي إلى تفاصيل دراسة هذه الخطوات في المقالات المشار إليها باللون الأزرق. نود أن نشير إلى أننا يجب أن ننظر إلى جميع هذه الأدوات ونضعها موضعها الصحيح دون مغالاة او تهوين. فالنتائج تاني يمكن الحصول عليها من الأساليب الكمية تتوقف قيمتها وجدواها على قدر الحكم الشخصي التقديري الذي يكملها ويسد جوانب النقص التي بها. فهي ليست نهائية ولا منزهة من أي عيب أو نقص؛ ومن هنا فعلينا أن نأخذ نتائج هذه الأدوات بحذر. ولا يعني هذا أنها غير مفيدة، و لكن بالعكس فهي أدوات مهمة وضرورية إذا ما تضافر معها التقدير السليم.

ما هي أدوات التحليل الاستراتيجي؟

أدوات التحليل الاستراتيجي، أو أساليب التحليل الإستراتيجي هي أدوات وأنظمة تستخدمها المنظمات لزيادة فعالية عملياتها. ويتراوح هذا الاستخدام من تطوير فهم أفضل لميزانيتهم ​​إلى إنشاء أطر زمنية فعالة للمشروعات. وتشير الطبيعة الإستراتيجية لهذه الأدوات إلى التأثير طويل المدى للقرارات التي تساعد على اتخاذها هذه الأدوات. وتمتلك المنظمة التي تستخدم أدوات التحليل الاستراتيجي استراتيجية أفضل للنمو والتنمية على المدى الطويل. حيث إنها تدعم قراراتها ببيانات واسعة النطاق.

• مقالة ذات صلة: إدارة الاستراتيجية – تنفيذ الاستراتيجية: ما هي،أهميتها، مراحلها، أسباب فشلها.
• مقالة ذات صلة: إدارة الاستراتيجية – الرقابة الاستراتيجية: ما هي، أنواعها، كيفية القيام بها، شروط نجاحها.

أدوات التحليل الاستراتيجي

1. تحليل SWOT

تحليل SWOT هو واحد من أبسط أشكال التحليل الاستراتيجي المتاحة للمنظمة. فكلمة SWOT هي اختصار لأربع كلمات هم:- نقاط القوة Strengths و نقاط الضعف Weaknesses والفرص Opportunities والتهديدات Threats. وبالتالي تحليل SWOT هدفه هو تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لشركتك. وعند الانتهاء من تحليل SWOT، تنظر المنظمة في كل من نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لتطوير استراتيجية. وتستخدم هذه الاستراتيجيات نقاط القوة لتشكيل فرص للمنظمة والحد من التهديدات أثناء إنشاء حلول لنقاط ضعف المنظمة.

2. سلسلة القيمة value chain

سلسلة القيمة value chain هي مفهوم يصف السلسلة الكاملة لأنشطة الشركة في إنشاء منتج أو خدمة من الاستلام الأولي للمواد وصولاً إلى تسليمها إلى السوق، وكل شيء بينهما؛ ويتم تقسيم انشطة الشركة الي فئتين رئيسيتين أنشطة أساسية Primary activities وأنشطة الدعم Support Activities. والأنشطة الخمسة الأساسية هي العمليات Operations واللوجيستيات الداخلية أو الواردة Inbound Logistics واللوجستيات الصادرة Outbound Logistics والتسويق والمبيعات Marketing and Sales والخدمة Service. وأنشطة الدعم الأربعة وهي المشتريات Procurement وإدارة الموارد البشرية Human Resources Management والتطوير التكنولوجي Technological Development والبنية التحتية للشركة Infrastructure.

وتحليل سلسلة القيمة هو عندما تحدد الشركة أنشطتها الأساسية وأنشطة الدعم، وتقوم بتقييم كفاءة كل نقطة. ويمكن أن يكشف تحليل سلسلة القيمة عن الروابط والصلات والأنماط الأخرى في سلسلة القيمة. وتم تقديم مفهوم سلسلة القيمة لأول مرة في عام 1985 من قبل الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد مايكل بورتر. في كتابه الميزة التنافسية: خلق الأداء الأفضل والحفاظ عليه.

3. نموذج ماكينزي McKinsey 7-S

نموذج ماكينزي McKinsey 7-S هو نموذج يمكن لمديري المنظمة تنفيذه لتقييم وتحسين إنتاجية منظمتهم وفعاليتها ونجاحها على المدى الطويل. ويركز هذا النموذج على إنشاء وتعزيز سبعة عوامل داخلية رئيسية للمنظمة يساهم كل منها في صحتها وقدراتها. ويساعد نموذج ماكينزي القادة أيضًا على فهم كيف يمكن للجوانب التي تبدو غير مرتبطة بالمنظمة أن تؤثر على بعضها البعض وتؤثر على الرفاهية العامة للشركة. وتنقسم العوامل الداخلية السبعة إلى فئتين: العناصر الصلبة والعناصر اللينة. وفيما يلي نظرة عامة على كل فئة من هذه الفئات والعوامل الداخلية المرتبطة بها:

عناصر نموذج ماكينزي McKinsey 7-S

تنقسم العوامل الداخلية السبعة إلى فئتين: العناصر الصلبة والعناصر اللينة. وفيما يلي نظرة عامة على كل فئة من هذه الفئات والعوامل الداخلية المرتبطة بها:

العناصر الصلبة Hard elements

تتضمن العناصر الصلبة عوامل داخلية يسهل على الإدارة تحديدها والتأثير عليها. ويصنف نموذج ماكينزي McKinsey 7-S ثلاثة عوامل داخلية كعناصر صلبة؛ وهذه العوامل الداخلية الصلبة هي:

• الإستراتيجية Strategy: تشير الإستراتيجية إلى الخطة التي تضعها المنظمة لتحقيق النجاح في صناعتها أو سوقها. فالإستراتيجية تفصل الخطوات المعينة التي تحتاج المنظمة إلى اتخاذها لتظل قادرة على المنافسة.
• الهيكل Structure: هيكل الشركة هو الطريقة التي تنظم بها التسلسل الهرمي للشركة. ويوضح هيكل الشركة كيفية عمل كل قسم، والمهام التي يتحملها العمال وكيف يدير القادة فرقهم.
• الأنظمة Systems: أنظمة المنظمة هي الإجراءات اليومية وسير العمل التي يستخدمها الموظفون. وقد يشير بعض أصحاب العمل إلى هذه الأنظمة كإجراءات تشغيل قياسية.

العناصر اللينة Soft elements

تشمل العناصر اللينة عوامل داخلية غير ملموسة، وبالتالي فهي أقل قابلية للتحديد بالنسبة للإدارة. وغالبًا ما يكون لثقافة الشركة تأثير كبير على كل مجال من هذه المجالات. ويصنف نموذج ماكينزي McKinsey 7-S أربعة عوامل داخلية كعناصر لينة؛ وهذه العوامل الداخلية اللينة هي:

• القيم المشتركة Shared values: القيم المشتركة للمنظمة هي الأعراف الاجتماعية والمعتقدات والمعايير . التي تؤثر على كيفية تفاعل الموظفين والمديرين مع بعضهم البعض. والقيم المشتركة تحدد نوع السلوك المقبول وتؤثر بشدة على ثقافة الشركة.
• المهارات Skills: يشير هذا العنصر إلى جميع القدرات والمواهب التي يمتلكها الموظفين. وتساعد هذه المهارات في تحديد ما إذا كان بإمكان الشركة تحقيق أهداف أعمالها.
• الأسلوب Style: يوجه أسلوب إدارة المنظمة كيفية تفاعل القادة مع الأعضاء الآخرين في فريقهم. فهو يمثل مثالاً على ثقافة الشركة ويؤثر على أداء الموظف.
• الموظفون Staff: يشمل موظفو المنظمة جميع الأشخاص الذين يعملون في شركة أو يخدمون في مجلس إدارتها. وتتضمن بعض خصائص الموظفين التي يفحصها إطار العمل عدد الأشخاص الذين يعملون في شركة. وما الذي يحفزهم ومدى قدرتهم على إكمال عملهم بنجاح.

4. تحليل PESTEL

تحليل PESTEL يأخذ في الاعتبار عوامل البيئة الخارجية بدلاً من تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. وعوامل البيئة الخارجية هي تشمل تلك التي تزود المنظمة بالتهديدات المحتملة أو فرص النمو في المستقبل؛ وهذه العوامل هي:

• عوامل سياسية: انعكاسات قرارات الحكومة الحالية على المنظمة.
• عوامل اقتصادية: انعكاسات وضع الاقتصاد الكلي على توقعات أعمال المنظمة.
• عوامل اجتماعية: الآثار المترتبة على الاتجاهات الاجتماعية والأيديولوجيات الحالية.
• عوامل تكنولوجية: انعكاسات التطورات التكنولوجية على المنظمة.
• عوامل بيئية: انعكاسات التغيرات المناخية والبيئية على المنظمة.
• عوامل قانونية: الحالة القانونية الحالية للصناعة الأولية للمؤسسة.

ومن خلال الفهم الشامل لكل جانب من هذه الجوانب، تطور المنظمة استراتيجية للمستقبل تزيد من فرصها وتحد من أي تهديدات. وهذا يزيد من إمكانات المنظمة للنمو ويأخذ في الاعتبار التحولات المستقبلية في هذه الجوانب لإنشاء أعمال أكثر فعالية ومستقبلية. وهذه أداة مثالية لمنظمه في صناعة سريعة التغير.

5. لوحة نموذج العمل التجاري  Business Model Canvas

نموذج العمل التجاري business model هو ببساطة خطة تصف كيف تنوي الشركة جني الأموال. ويشرح نموذج العمل التجاري من هم قاعدة عملائك وكيف تقدم قيمة لهم والتفاصيل ذات الصلة بالتمويل. وتتيح لك لوحة نموذج العمل التجاري Business Model Canvas تحديد هذه المكونات المختلفة في صفحة واحدة. وتعد لوحة نموذج العمل التجاري  Business Model Canvas أداة تستخدمها المنظمات عند تطوير فهم لنموذج الأعمال الخاص بها والفرص المحتملة التي يوفرها هذا النموذج. وهذا مستند من صفحة واحدة يحتوي على العديد من الميزات المحيطة بالعمل، بما في ذلك:

• الأنشطة الرئيسية: قائمة بالأنشطة التي تمارسها المنظمة، مثل التصنيع أو المبيعات أو الاستشارات.
• الشركاء الرئيسيون: قائمة بأي شركاء لدى المنظمة، بما في ذلك البائعين والشركات المملوكة والمساهمين.
• الموارد الرئيسية: قائمة بالموارد الرئيسية المستخدمة في انشاء منتجات للمنظمة،.
• هيكل التكلفة: قائمة بالتكاليف الرئيسية للمنظمة وحجم هذه التكاليف.
• تدفقات الإيرادات: قائمة بتدفقات إيرادات المنظمة وحجم هذه التدفقات.
• علاقات العملاء: قائمة بأهم عملاء المنظمة وعلاقات المنظمة معهم.

ويوفر ملء نموذج العمل التجاري قدرًا كبيرًا من الرؤية الثاقبة للمنظمة. ويقدم هذا المستوى المحدود نسبيًا من التفاصيل نظرة عامة على ما تفعله المنظمة، ولمن تقوم به (العملاء) وتكاليف التشغيل الحالية. وتقدم المعلومات الواردة في هذا المستند الكثير من الأفكار حول التغييرات التشغيلية المثالية داخل المنظمة.

6. تحليل باريتو

يعتمد تحليل باريتو على فكرة أن 80٪ من أرباح المنظمة تأتي من إكمال 20٪ فقط من العمل. و 80٪ من المشاكل تأتي من 20٪ من الأسباب؛ وكان أصل هذه النظرية فيلفريدو باريتو. وهو اقتصادي إيطالي اكتشف أن 80٪ من الأراضي الإيطالية تقع تحت ملكية 20٪ فقط من الإيطاليين. وهذه نظرية قابلة للتطبيق في غالبية الصناعات. ويوفر استخدام تحليل باريتو بشكل فعال نظرة ثاقبة حول المكان الذي تستفيد منه المنظمة إلى أقصى حد من فرصها. ويوفر العثور على نسبة 20٪ المربحة من المنتجات أساسًا قويًا للمؤسسة ويقترح أنها قد تبتكر منتجاتها بدلاً من تغييرها؛ وبالمثل. فإن فهم مصدر 80٪ من المشاكل هو فرصة للحد من المشاكل وزيادة الكفاءة.

7. مصفوفة بوسطن BCG

مصفوفة بوسطن BCG يُطلق عليها أيضاً اسم “مصفوفة النمو والمشاركة”. وهي نموذج يُستخدم لتحليل منتجات الشركات للمساعدة في التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل. وتساعد المصفوفة الشركات على تحديد فرص النمو الجديدة وتحديد كيفية الاستثمار في المستقبل. وتقدم معظم الشركات مجموعة متنوعة من المنتجات. ولكن بعضها يقدم عوائد أكبر من غيره وتوفر مصفوفة بوسطن BCG للشركات إطارًا لتقييم نجاح كل منتج لمساعدة الشركة على تحديد المنتجات التي يجب استثمار المزيد من الأموال فيها. وأيها يجب التخلص منها تمامًا. ويمكن أن تساعد أيضًا مصفوفة بوسطن BCG الشركات على تحديد منتج جديد لتقديمه إلى السوق.

8. القوى التنافسية الخمس لبورتر

نموذج القوى التنافسية الخمسة هو أداة لتحليل الأعمال يمكن للشركات استخدامها لتقييم شدة المنافسة داخل الصناعة. ويعتمد النموذج على القوى التنافسية الخمسة التي تحدد نقاط القوة والضعف في صناعة ما وفي النهاية تحدد ربحيتها المحتملة. فمن خلال فهم كيفية تأثير القوى التنافسية الخمسة على صناعة معينة. يمكن للشركة ان تكون في الصدارة داخل السوق ويمكن للشركة تعديل استراتيجياتها لمواجهة نقاط ضعف الصناعة والاستفادة من نقاط القوة. والقوى الخمس هي:

• المنتجات البديلة.
• المنافسون الجدد.
• حدة المنافسة داخل الصناعة.
• قدرة المشترين على التفاوض.
• قدرة الموردين على التفاوض.

تابع القراءة إدارة الاستراتيجية:

• إدارة الاستراتيجية – تنفيذ الاستراتيجية: ما هي،أهميتها، مراحلها، أسباب فشلها.
• إدارة الاستراتيجية – الرقابة الاستراتيجية: ما هي، أنواعها، كيفية القيام بها، شروط نجاحها.