ما هو التحليل الاستراتيجي؟

يشير التحليل الاستراتيجي، ويعرف أحيانًا باسم التحليل الاستراتيجي للسوق، إلى عملية جمع البيانات التي تساعد قادة الشركة على اتخاذ قرارات  بشأن الأولويات والأهداف وصياغة استراتيجية طويلة المدى للأعمال أو تغييرها. يمنح هذا التحليل الشركة القدرة على فهم بيئتها وصياغة خطة  استراتيجية وفقًا لذلك. إن التحليل الاستراتيجي يعتبر عملية مهمة جدًا في أي منظمة، حيث يوفر السياق والإطار الأساسي الذي يستند إليه صياغة الاستراتيجية والموقف العام للأعمال. 

تعريف الإدارة الإستراتيجية

الإدارة الاستراتيجية Strategic Management هي مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة، ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الاستراتيجي الإداري، فإن هناك من عرّف إدارة الاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها، ومن هؤلاء (Fred R David) فريد داوود الذي عرفها بقوله: “فن وعلم صياغة، وتطبيق، وتقويم التصرفات والأعمال التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ”.

لماذا لا يكفي مجرد الإشارة إلى البيانات والمخططات الكمية لوضع خطة للمستقبل؟ 

السبب يكمن في أنه من المستحيل على المنظمة أن تفهم كيفية تحقيق النجاح بدون أن تكون لديها معلومات سياقية أولاً، وهذه المعلومات تتمثل في البيانات النوعية والكمية المتعلقة بالموارد الداخلية والبيئة الخارجية. يعتبر التحليل الاستراتيجي العملية التي تضيف السياق للبيانات الكمية.  فاكتشاف الاتجاهات والأنماط في البيانات وتقييمها يساعد في تحديد خطة مؤسستك طويلة المدى. 

كيف تعرف أنك تقوم بإجراء تحليل استراتيجي؟ 

إذا كنت تركز على استراتيجية عالية المستوى، بمعنى أنك تحدد أولويات العمليات أو المبيعات أو التسويق أو أي وظيفة أخرى، فإن التحليل  الاستراتيجي لن يحدث على مستوى المؤسسة بأكملها، وبدلاً من ذلك يجب أن يكون التركيز على المعلومات التي تؤثر بشكل مباشر على  استراتيجياتك وأهدافك طويلة المدى. 

يعني التحليل الاستراتيجي أيضًا النظر إلى الوراء والأمام. حيث يتضمن تقييم البيانات المتعلقة بالأحداث التي وقعت في الماضي، بحيث يمكنك  تحديد الآثار التي نتجت عن هذا الأداء وتوقع ما قد يحدث في المستقبل. كلما كانت تقاريرك أفضل في النظر إلى الوراء، كلما كانت مؤسستك أكثر تقدمًا. 

تشترك قادة الشركة في العملية، حيث يقوم المحللون المبتدئون بجمع المعلومات، لكن يحتاج فريق القيادة إلى اتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات  بناءً على تلك المعلومات. 

ولا يجب أن يقتصر إجراء التحليل الاستراتيجي على مرة واحدة، ثم تجاهله عندما يتم تطوير استراتيجيتك وتنفيذها. حتى تظل قابلة للتكيف في بيئة الأعمال المتغيرة، سواء كانت التغييرات ناتجة عن زيادة عدد الموظفين أو تغيرات في اللوائح الحكومية أو أي تغييرات أخرى، من المستحسن إجراء  تحليل استراتيجي بشكل دوري. وفي الصناعات ذات التغير السريع، يجب أن تكون هذه العملية أكثر تكرارًا وتواترًا من غيرها. إذ لن يساعد إجراء  تحديث سنوي لتحليل السوق الاستراتيجي مؤسستك على البقاء على المسار الصحيح لبضع سنوات فحسب، بل سيساهم أيضًا في توجيه قائمتك  السنوية من المبادرات.  

أنواع التحليل الاستراتيجي 

لا يوجد نمط معياري للتحليل الاستراتيجي. بدلاً من ذلك، هناك العديد من المنهجيات المتاحة لمساعدتك في عملية جمع وتحليل البيانات ذات  الصلة لتخطيط الاستراتيجية. اثنان من أكثر الأساليب شيوعًا هما SWOT وPESTLE. 

يساعد تحليل SWOT الذي يشير إلى النقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.في المؤسسات على تحديد المجالات التي تعمل بشكل جيد وأين يمكن تحسينها، سواء من الناحية الداخلية أو الخارجية. تُعَدُّ النقاط القوة والضعف عوامل داخلية، في حين تعتبر الفرص والتهديدات عوامل خارجية. 

تركِّز تحليل PESTLE بالكامل على العوامل الخارجية في المجالات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والقانونية التي لا يمكن لمؤسستك التحكم فيها ولكن يجب أن تكون مستعدة لها. يمكن أن يوضح هذا التحليل أمورًا مثل تغييرات التشريعات الضريبية، والتشريعات الجديدة أو الإجراءات القانونية. وتقلبات أسعار الفائدة، وما إلى ذلك. يجب أن يتم اعتبار أي تغيير يحدث وله تأثير مادي على أعمالك في تخطيط  استراتيجيتك. 

تقوم العديد من المنظمات بتحليل SWOT وPESTLE للحصول على صورة شاملة لبيئة الأعمال. يجب أن يشارك فريق القيادة بالكامل بشكل كبير  في جلسات التحليل هذه. وينبغي أيضًا أن يشارك أي موظف آخر يمكنه تقديم بيانات أو وجهات نظر ذات الصلة على الطاولة. قد يكون بعض  أعضاء الفريق قادرين على مناقشة النقاط القوة والضعف بناءً على خبراتهم. بينما قد يتمكن الآخرون من الوصول إلى البيانات التي تدعم تلك  الوجهات النظر وتوفر السياق حولها. يمكن للفريق الذي يمتلك المعرفة بالشركة والصناعة أن ينتج التحليل الاستراتيجي الأكثر فعالية.   

التحليل الاستراتيجي الخارجي 

يشمل التحليل الخارجي تحليلًا تنافسيًا، وهو يساعد الشركات في التخطيط الاستراتيجي في بيئة التنافس وتحديد الاستراتيجية التنافسية للأعمال. 

تحليل المنافسة بين المنافسين الحاليين – يُشير هذا العنصر الأول إلى تحديد المنافسين الحاليين في السوق وقدرتهم التنافسية. 

تهديدات المنافسين الجدد – يجب على الشركة أن تنظر في مدى سهولة وتكلفة دخول المنافسين إلى السوق. إذا كانت حواجز الدخول منخفضة، فقد يكون هذا عيبًا للشركة. ومع ذلك، إذا كانت العوائق التي تحول دون الدخول عالية، فقد أثبتت الشركة بالفعل ولاءً للعلامة التجارية وتكاليف تحويل عالية. 

تهديدات البدائل – إذا كان هناك عدد قليل من البدائل المتاحة لسلع الشركة وخدماتها، فقد يشكل ذلك تهديدًا للشركة. ومع ذلك، إذا لم تكن هناك بدائل قريبة، فإن الشركات ستتمتع بالقدرة على تحديد الأسعار وإنشاء قاعدة عملاء مخلصة. 

القدرة على المساومة للمشترين – يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار عدد العملاء لديها وحساسية الأسعار لديهم وقدرتهم على إيجاد بدائل. 

القدرة على المساومة للموردين – تعتمد قوة الموردين على عدد الموردين المتاحين. إذا كان هناك عدد قليل من الموردين، فإن الشركة تكون أقل قوة وتعتمد بشكل أكبر على الموردين. مما يمنحهم القدرة على تحديد الشروط وزيادة الأسعار. وعلى الجانب الآخر، إذا كان هناك توافر كبير للموردين، فإن الشركة تمتلك القدرة على الاختيار والتفاوض على أسعار أقل. 

عملية التحليل الاستراتيجي

توضح البنود التالية تسلسل عملية التحليل الاستراتيجي:

1- إجراء تحليل بيئة عمل الاستراتيجيات الحالية

تحتاج الشركة في البداية إلى إجراء تحليل بيئة عمل استراتيجياتها الحالية. وتشمل اعتبارات بيئة العمل الداخلية قضايا مثل عدم الكفاءة التشغيلية ومعنويات الموظفين والقيود الناجمة عن القضايا المالية، في حين تشمل اعتبارات بيئة العمل الخارجية التوجه السياسي والتبدلات الاقتصادية وتغير رغبات المستهلكين.

2- تقييم كفاءة الاستراتيجيات الحالية

هدف التحليل الاستراتيجي الرئيسي هو تقييم كفاءة الاستراتيجية الحالية وسط بيئة الأعمال السائدة. لذا يجب على الاستراتيجيين أن يسألوا أنفسهم أسئلة مثل: هل تعد استراتيجيتنا فاشلة أم ناجحة؟ هل سنصل إلى أهدافنا المنشودة؟ هل تتوافق استراتيجيتنا مع رؤيتنا ورسالتنا وقيمنا؟

3- صياغة الخطط

إذا كانت الإجابة عن الأسئلة المطروحة في مرحلة التقييم «لا» أو «غير متيقن»، فإن الشركة تخضع لعملية تخطيط تُقترح فيها بدائل استراتيجية. قد يقترح الاستراتيجيون طرقًا تهدف إلى خفض التكاليف وتقليل المهام. وقد تشمل البدائل الاستراتيجية المحتملة تغييرات في هيكل رأس المال، أو تغييرات في إدارة الإمدادات، أو بدائل عملية أخرى.

4- ترشيح الاستراتيجية الأكثر قابلية للتطبيق وتنفيذها

بعد تقييم الاستراتيجيات واقتراح البدائل الممكنة وتقييمها جميعًا، نلجأ إلى الاستراتيجية الأكثر ترشيحًا والأعلى قابليةً للتطبيق والربح كميًا. وبعد تطبيق هذه الاستراتيجية، نكرر عملية التقييم باستمرار، إذ تجب إعادة تقييم الاستراتيجيات المطبقة من أجل تغييرها كل فترة، نظرًا إلى أن بيئات العمل غير مستقرة عمومًا.

مستويات الاستراتيجية

تتضمن الخطط الاستراتيجية ثلاثة مستويات:

1- المستوى الشامل

تُعد استراتيجية المستوى الشامل أعلى المستويات، وتتضمن قرارات استراتيجيةً عالية المستوى من شأنها مساعدة الشركة على البقاء ضمن إطار المنافسة والربح المستمر في المستقبل المنظور. وتشمل قرارات المستوى الشامل تفاصيل الشركة جميعها.

2- مستوى الأعمال

تتوسط القرارات الخاصة بالأعمال مستويات الاستراتيجية الثلاثة، إذ تركز الاستراتيجية هنا على حال السوق بغية مساعدة الشركة على إضفاء طابع التنافسية لصناعاتها الخاصة وسائر الصناعات.

3- المستوى الوظيفي

تُعد القرارات الخاصة بالأعمال أدنى مستويات الاستراتيجية الثلاثة، إذ تركز الاستراتيجية هنا على النشاطات بين مختلف الوظائف وداخلها، بهدف تحسين كفاءة الأعمال الكلية بالتركيز على وظائف ومجموعات محددة.

أدوات التحليل الاستراتيجي

1. تحليل SWOT

تحليل SWOT هو واحد من أبسط أشكال التحليل الاستراتيجي المتاحة للمنظمة، فكلمة SWOT هي اختصار لأربع كلمات هم:- نقاط القوة Strengths و نقاط الضعف Weaknesses والفرص Opportunities والتهديدات Threats؛ وبالتالي تحليل SWOT هدفه هو تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لشركتك، وعند الانتهاء من تحليل SWOT، تنظر المنظمة في كل من نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لتطوير استراتيجية؛ وتستخدم هذه الاستراتيجيات نقاط القوة لتشكيل فرص للمنظمة والحد من التهديدات أثناء إنشاء حلول لنقاط ضعف المنظمة.

2. سلسلة القيمة value chain

سلسلة القيمة value chain هي مفهوم يصف السلسلة الكاملة لأنشطة الشركة في إنشاء منتج أو خدمة من الاستلام الأولي للمواد وصولاً إلى تسليمها إلى السوق، وكل شيء بينهما؛ ويتم تقسيم انشطة الشركة الي فئتين رئيسيتين أنشطة أساسية Primary activities وأنشطة الدعم Support Activities، والأنشطة الخمسة الأساسية هي العمليات Operations واللوجيستيات الداخلية أو الواردة Inbound Logistics واللوجستيات الصادرة Outbound Logistics والتسويق والمبيعات Marketing and Sales والخدمة Service، وأنشطة الدعم الأربعة وهي المشتريات Procurement وإدارة الموارد البشرية Human Resources Management والتطوير التكنولوجي Technological Development والبنية التحتية للشركة Infrastructure.

وتحليل سلسلة القيمة هو عندما تحدد الشركة أنشطتها الأساسية وأنشطة الدعم، وتقوم بتقييم كفاءة كل نقطة. ويمكن أن يكشف تحليل سلسلة القيمة عن الروابط والصلات والأنماط الأخرى في سلسلة القيمة. وتم تقديم مفهوم سلسلة القيمة لأول مرة في عام 1985 من قبل الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد مايكل بورتر. في كتابه الميزة التنافسية: خلق الأداء الأفضل والحفاظ عليه.

3. نموذج ماكينزي McKinsey 7-S

نموذج ماكينزي McKinsey 7-S هو نموذج يمكن لمديري المنظمة تنفيذه لتقييم وتحسين إنتاجية منظمتهم وفعاليتها ونجاحها على المدى الطويل. ويركز هذا النموذج على إنشاء وتعزيز سبعة عوامل داخلية رئيسية للمنظمة يساهم كل منها في صحتها وقدراتها، ويساعد نموذج ماكينزي القادة أيضًا على فهم كيف يمكن للجوانب التي تبدو غير مرتبطة بالمنظمة أن تؤثر على بعضها البعض وتؤثر على الرفاهية العامة للشركة؛ وتنقسم العوامل الداخلية السبعة إلى فئتين: العناصر الصلبة والعناصر اللينة. وفيما يلي نظرة عامة على كل فئة من هذه الفئات والعوامل الداخلية المرتبطة بها:

عناصر نموذج ماكينزي McKinsey 7-S

تنقسم العوامل الداخلية السبعة إلى فئتين: العناصر الصلبة والعناصر اللينة؛ وفيما يلي نظرة عامة على كل فئة من هذه الفئات والعوامل الداخلية المرتبطة بها:

العناصر الصلبة Hard elements

تتضمن العناصر الصلبة عوامل داخلية يسهل على الإدارة تحديدها والتأثير عليها. ويصنف نموذج ماكينزي McKinsey 7-S ثلاثة عوامل داخلية كعناصر صلبة؛ وهذه العوامل الداخلية الصلبة هي:

• الإستراتيجية Strategy: تشير الإستراتيجية إلى الخطة التي تضعها المنظمة لتحقيق النجاح في صناعتها أو سوقها. فالإستراتيجية تفصل الخطوات المعينة التي تحتاج المنظمة إلى اتخاذها لتظل قادرة على المنافسة.
• الهيكل Structure: هيكل الشركة هو الطريقة التي تنظم بها التسلسل الهرمي للشركة؛ ويوضح هيكل الشركة كيفية عمل كل قسم. والمهام التي يتحملها العمال وكيف يدير القادة فرقهم.
• الأنظمة Systems: أنظمة المنظمة هي الإجراءات اليومية وسير العمل التي يستخدمها الموظفون. وقد يشير بعض أصحاب العمل إلى هذه الأنظمة كإجراءات تشغيل قياسية.

العناصر اللينة Soft elements

تشمل العناصر اللينة عوامل داخلية غير ملموسة، وبالتالي فهي أقل قابلية للتحديد بالنسبة للإدارة. وغالبًا ما يكون لثقافة الشركة تأثير كبير على كل مجال من هذه المجالات، ويصنف نموذج ماكينزي McKinsey 7-S أربعة عوامل داخلية كعناصر لينة. وهذه العوامل الداخلية اللينة هي:

• القيم المشتركة Shared values: القيم المشتركة للمنظمة هي الأعراف الاجتماعية والمعتقدات والمعايير التي تؤثر على كيفية تفاعل الموظفين والمديرين مع بعضهم البعض. والقيم المشتركة تحدد نوع السلوك المقبول وتؤثر بشدة على ثقافة الشركة.
• المهارات Skills: يشير هذا العنصر إلى جميع القدرات والمواهب التي يمتلكها الموظفين. وتساعد هذه المهارات في تحديد ما إذا كان بإمكان الشركة تحقيق أهداف أعمالها.
• الأسلوب Style: يوجه أسلوب إدارة المنظمة كيفية تفاعل القادة مع الأعضاء الآخرين في فريقهم . فهو يمثل مثالاً على ثقافة الشركة ويؤثر على أداء الموظف.
• الموظفون Staff: يشمل موظفو المنظمة جميع الأشخاص الذين يعملون في شركة أو يخدمون في مجلس إدارتها. وتتضمن بعض خصائص الموظفين التي يفحصها إطار العمل عدد الأشخاص الذين يعملون في شركة. وما الذي يحفزهم ومدى قدرتهم على إكمال عملهم بنجاح.

4. تحليل PESTEL

تحليل PESTEL يأخذ في الاعتبار عوامل البيئة الخارجية بدلاً من تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. وعوامل البيئة الخارجية هي تشمل تلك التي تزود المنظمة بالتهديدات المحتملة أو فرص النمو في المستقبل؛ وهذه العوامل هي:

• عوامل سياسية: انعكاسات قرارات الحكومة الحالية على المنظمة.
• عوامل اقتصادية: انعكاسات وضع الاقتصاد الكلي على توقعات أعمال المنظمة.
• عوامل اجتماعية: الآثار المترتبة على الاتجاهات الاجتماعية والأيديولوجيات الحالية.
• عوامل تكنولوجية: انعكاسات التطورات التكنولوجية على المنظمة.
• عوامل بيئية: انعكاسات التغيرات المناخية والبيئية على المنظمة.
• عوامل قانونية: الحالة القانونية الحالية للصناعة الأولية للمؤسسة.

ومن خلال الفهم الشامل لكل جانب من هذه الجوانب، تطور المنظمة استراتيجية للمستقبل تزيد من فرصها وتحد من أي تهديدات. وهذا يزيد من إمكانات المنظمة للنمو ويأخذ في الاعتبار التحولات المستقبلية في هذه الجوانب لإنشاء أعمال أكثر فعالية ومستقبلية. وهذه أداة مثالية لمنظمه في صناعة سريعة التغير.

5. لوحة نموذج العمل التجاري  Business Model Canvas

نموذج العمل التجاري business model هو ببساطة خطة تصف كيف تنوي الشركة جني الأموال. ويشرح نموذج العمل التجاري من هم قاعدة عملائك وكيف تقدم قيمة لهم والتفاصيل ذات الصلة بالتمويل. وتتيح لك لوحة نموذج العمل التجاري Business Model Canvas تحديد هذه المكونات المختلفة في صفحة واحدة. وتعد لوحة نموذج العمل التجاري  Business Model Canvas أداة تستخدمها المنظمات عند تطوير فهم لنموذج الأعمال الخاص بها. والفرص المحتملة التي يوفرها هذا النموذج وهذا مستند من صفحة واحدة يحتوي على العديد من الميزات المحيطة بالعمل، بما في ذلك:

• الأنشطة الرئيسية: قائمة بالأنشطة التي تمارسها المنظمة، مثل التصنيع أو المبيعات أو الاستشارات.
• الشركاء الرئيسيون: قائمة بأي شركاء لدى المنظمة، بما في ذلك البائعين والشركات المملوكة والمساهمين.
• الموارد الرئيسية: قائمة بالموارد الرئيسية المستخدمة في انشاء منتجات للمنظمة،.
• هيكل التكلفة: قائمة بالتكاليف الرئيسية للمنظمة وحجم هذه التكاليف.
• تدفقات الإيرادات: قائمة بتدفقات إيرادات المنظمة وحجم هذه التدفقات.
• علاقات العملاء: قائمة بأهم عملاء المنظمة وعلاقات المنظمة معهم.

ويوفر ملء نموذج العمل التجاري قدرًا كبيرًا من الرؤية الثاقبة للمنظمة. ويقدم هذا المستوى المحدود نسبيًا من التفاصيل نظرة عامة على ما تفعله المنظمة. ولمن تقوم به (العملاء) وتكاليف التشغيل الحالية؛ وتقدم المعلومات الواردة في هذا المستند الكثير من الأفكار حول التغييرات التشغيلية المثالية داخل المنظمة.

6. تحليل باريتو

يعتمد تحليل باريتو على فكرة أن 80٪ من أرباح المنظمة تأتي من إكمال 20٪ فقط من العمل. و 80٪ من المشاكل تأتي من 20٪ من الأسباب. وكان أصل هذه النظرية فيلفريدو باريتو، وهو اقتصادي إيطالي اكتشف أن 80٪ من الأراضي الإيطالية تقع تحت ملكية 20٪ فقط من الإيطاليين. وهذه نظرية قابلة للتطبيق في غالبية الصناعات. ويوفر استخدام تحليل باريتو بشكل فعال نظرة ثاقبة حول المكان الذي تستفيد منه المنظمة إلى أقصى حد من فرصها. ويوفر العثور على نسبة 20٪ المربحة من المنتجات أساسًا قويًا للمؤسسة ويقترح أنها قد تبتكر منتجاتها بدلاً من تغييرها؛ وبالمثل. فإن فهم مصدر 80٪ من المشاكل هو فرصة للحد من المشاكل وزيادة الكفاءة.

7. مصفوفة بوسطن BCG

مصفوفة بوسطن BCG يُطلق عليها أيضاً اسم “مصفوفة النمو والمشاركة” وهي نموذج يُستخدم لتحليل منتجات الشركات للمساعدة في التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل. وتساعد المصفوفة الشركات على تحديد فرص النمو الجديدة وتحديد كيفية الاستثمار في المستقبل. وتقدم معظم الشركات مجموعة متنوعة من المنتجات. ولكن بعضها يقدم عوائد أكبر من غيره. وتوفر مصفوفة بوسطن BCG للشركات إطارًا لتقييم نجاح كل منتج لمساعدة الشركة على تحديد المنتجات التي يجب استثمار المزيد من الأموال فيها وأيها يجب التخلص منها تمامًا. ويمكن أن تساعد أيضًا مصفوفة بوسطن BCG الشركات على تحديد منتج جديد لتقديمه إلى السوق.